Robert Ljoljo, predsednik uprave Leka in predsednik Novartisa v Sloveniji: Nočemo tekmovati z nizkocenovnimi generiki

Zdravila, razvita ali proizvedena v Novartisu v Sloveniji, so danes prisotna na večini trgov po svetu. Od leta 2003 je Novartis v Sloveniji vložil za več kot 2,5 milijarde evrov, od tega je bila več kot polovica namenjena razvoju, drugo pa posodabljanju in razširitvi proizvodnih kapacitet.

Za Lekom je v skoraj 74-letni zgodovini že veliko preobrazb, na najvišjih položajih se je izmenjalo veliko obrazov. Zadnji v vrsti je 45-letni Robert Ljoljo, predsednik uprave Leka in predsednik Novartisa v Sloveniji. »Čeprav sem ves čas delal pod okriljem Leka in Novartisa, sem naredil kar nekaj kariernih korakov na različnih področjih – od informatike, oskrbovalne verige, nabave, strategij in tako naprej – in kar mi je Novartis omogočil z vidika osebnega razvoja, bi težko našel v drugem slovenskem podjetju,« pravi Ljoljo.

Za mano je dinamično obdobje, sploh od marca naprej in pojava covida-19. Kot druga podjetja smo se soočili z novo situacijo, na katero smo bili relativno dobro pripravljeni. Novartis namreč veliko vlaga v digitalizacijo in nove tehnologije, tako da nam prehod na nov način delovanja ni povzročil večjih težav.

Se pa je, seveda, na drugi strani spremenilo okolje. Zaradi strahu, ki je takrat nastal na trgih, smo se v farmacevtski industriji na začetku pandemije po eni strani soočili z velikim bumom povpraševanja, po drugi strani pa se je povsem spremenil način sodelovanja industrije s ključnimi deležniki: vsi, delno tudi zdravniki, s(m)o delali od doma, zdravstveni sistemi so začeli delovati drugače, spremenila se je dostopnost do teh sistemov. Z zaprtjem meje je nastalo nekaj težav z logistiko, manjši del materiala tudi za naše proizvode namreč prihaja iz Indije in Kitajske. Celotna farmacevtska industrija v Evropi je čutila neki vpliv in rahel zamik v oskrbovalnih verigah. Na ravni skupine imamo pripravljen načrt za primer pandemije (in tudi drugih izrednih dogodkov), kar nam omogoča, da v izrednih primerih vzdržujemo ustrezno raven varnostnih zalog, zato do večjih težav ni prihajalo. Zaradi vsega tega se je na ravni Evropske unije sprožilo kar precej razprav, kako v prihodnje tudi farmacevtsko industrijo narediti bolj robustno in manj odvisno od oskrbovalnih verig daleč vstran od Evrope.

Farmacevtska industrija je del, kot temu rečemo, kritične industrije oziroma infrastrukture, ki jo vsaka država – v tem primeru Evropska unija – želi nadzorovati. V času pandemije se je izkazalo, da nekaterih stvari v Evropi ne proizvajamo oziroma jih proizvajamo v manjših količinah, kot bi si želeli, zato smo bolj odvisni od neevropskih proizvajalcev. V EU je zdaj v pripravi nova farmacevtska strategija, ki naj bi med drugim reševala tudi to. Mi se strinjamo, da mora Evropska unija skrbeti za dostop do zdravil oziroma zdravljenja, ki bo na ustreznih cenovnih nivojih. Strinjamo se tudi s tem, da mora unija poskrbeti za ustrezen razvoj industrije, kar se tiče dostopa do novih tehnoloških rešitev in tudi spodbujanja inovacij.

Pri prenovi strategije je Novartis poudaril, da želimo biti v vrhu tudi glede tehnologij, ki jih obvladujemo. Danes imamo na zemljevidu štiri polja tehnologij: genska tehnologija, celična tehnologija, radioligandi in tehnologija RNAi – in na vseh teh področjih je Novartis prisoten in na vseh mi orjemo ledino. Želimo odgovoriti na vsa še neodgovorjena vprašanja zdravljenja, pa naj gre za redke bolezni ali kronične bolezni, pri katerih že imamo odgovore do ravni nadzora bolezni, ne moremo pa še zagotoviti popolne ozdravitve posameznika. To je polje, na katerem želi delovati Novartis. Dostopnost do zdravljenja pa kar najširšemu krogu bolnikov omogočamo preko generične divizije Sandoz. Če povzamem: na eni strani imamo vrhunsko tehnologijo, po drugi pa želimo prispevati k temu, da je zdravljenje dostopno.

Načeloma je Sandoz primarno namenjen razvoju, proizvodnji in trženju generičnih zdravil. V tem kontekstu se je dogajalo, da se je Sandoz v nekem obdobju želel preizkušati v »inovativnih digitalnih terapijah«. Ko pa je na položaj prišel Saynor, je dejal: »Smo ključni akter na področju generičnih zdravil in tega se ne bomo šli, saj imamo za inovativen del industrije Novartisovo farmacevtiko in onkologijo…« Na novo je začrtal strategijo čim hitrejšega vstopa na trg – lansiranje novih izdelkov je pri generikih namreč ključno – in stroškovne učinkovitosti, da bomo lahko na tem trgu ostali čim dlje. To sta dva zelo enostavna elementa generične strategije.

V preteklosti, pred prevzemom s strani Novartisa, je bil Lek že »inovativen« generik. Vlagali smo v podobna biološka zdravila in bili na tem področju vodilni. To zahteva velik finančni vložek in velike ekipe, zato nam članstvo v skupini Novartis zelo ustreza. Drži pa, da je bil Lek še do pred nekaj leti podjetje, ki je bilo bolj ali manj usmerjeno v razvoj, proizvodnjo in trženje generičnih zdravil.

Če se vrnem k spremembi strategije in zakaj je do tega prišlo: zato, ker je v Sloveniji veliko nadarjenih in agilnih ljudi, ki so se pripravljeni spremembam zelo hitro prilagoditi, in ker imamo v Sloveniji izredno dobro povezavo z znanstvenoraziskovalnimi institucijami. Se pravi, prenos znanj med znanstvenoraziskovalno mrežo in nami je v primerjavi z drugimi državami relativno hiter in uspešen. In ko Novartis pripravlja novo strategijo s poudarkom na novih tehnologijah, lahko vidi, da ima v Sloveniji dober bazen znanja in vsega potrebnega, zato lahko Lek premika v smer razvoja bolj zahtevnih izdelkov. Pri nas že opravljamo polovico Sandozevega razvoja, gre pa za najbolj zahtevne projekte – sterilna zdravila, zdravila za ameriški trg in druge kategorije, ki smo jim lani dodali še onkološka zdravila. To je en del razvoja, drugi del so inovativna biološka in podobna biološka zdravila. Ob tem s proizvodnje generičnih zdravil prehajamo tudi na proizvodnjo inovativnih zdravil. To nam omogočajo izvrstni kadri, ki jih zaposlujemo, in naša kultura opolnomočenja.

Treba je razumeti, da je Novartis vrhunsko svetovno farmacevtsko podjetje, ki ima dostop do vseh možnih novitet in idej z različnih področij. Včasih v Sloveniji od koga, ki spremlja naše delo, slišimo: »Ves čas nekaj spreminjajo, zdaj delajo to in ono, tisto tretje pa so opustili. Le kaj je zdaj narobe…« Ampak nič ni narobe. Podjetje se res hitro razvija in pri nas moramo izkoristiti znanja, ki jih imamo – to je vsa zgodba tega trenutka. Mogoče se nekatera druga podjetja v slovenskem prostoru razvijajo bolj počasi, mi pa smo res hitri. In tudi želimo biti najbolj agilni znotraj Novartisa, ker je to tisto, kar nas pelje naprej. Nikoli ne bomo najcenejši, morda ne bomo nikoli tako odlično organizirani, kot so kolegi v Nemčiji, znamo pa hitro poiskati odlične in inovativne rešitve. In to je zgodba Novartisa oziroma, če hočete, Leka v Sloveniji. Enostaven primer: ko je vlada razglasila epidemijo, je pri nas naslednji dan 1500 ljudi delalo od doma. Mi pokažete še kakšno slovensko podjetje, kjer so tako brez težav toliko ljudem omogočili delo od doma? Niti enega človeka nismo dali na čakanje. Tudi to kaže na našo agilnost.

Povedal bom, kar lahko: v lanskem letu je prodaja Leka skupaj s Sandozem, d. d., prvič presegala milijardo evrov in pol. Lansko leto je bilo relativno uspešno in z dosežki smo bili zadovoljni. V letošnjem letu – kot običajno rezultatov Leka ne komentiramo – je Novartis v prvi polovici leta objavil približno 6-odstotno rast prodaje. Za naprej napovedi kažejo srednjo enoštevilčno rast prodaje. Je pa res, da bo vse zelo odvisno od situacije s covidom-19 v drugi polovici oziroma v zadnjih mesecih leta. Če pogledate okoli sebe, vidite, da so vse oči usmerjene v delovanje zdravstvenih sistemov. Tudi danes sem med vožnjo v službo poslušal, da bodo zdravstveni sistemi preobremenjeni in bolnišnice prepolne covid pacientov, kar vpliva na to, da ljudje, ki potrebujejo druga zdravljenja, ne pridejo do potrebne zdravstvene oskrbe. Gotovo to bolj spremljate kot jaz. Ljudje imajo torej danes težave pri dostopu do zdravnikov oziroma vsi niso dovolj tehnološko usposobljeni, da bi to znali narediti, in dogaja se, da kdor ni hudo bolan, raje počaka. Vse to so elementi, ki v končni fazi vplivajo tudi na našo industrijo: če se zdravljenje ne izvaja, tudi mi ne moremo ponujati dostopa do naših zdravil. Preostane nam samo to, da razmere pač opazujemo in pomagamo, kjer se da. Res pa je, da Slovenija pri tem ni izjema in da se podobno dogaja v vseh državah, ki so bile prizadete zaradi pandemije.

Dovolj dobro sledimo začrtani poti sprememb in strategij, ki jih želimo izvesti, kar je opazno ne le pri vlaganjih, ampak tudi v podatku, da smo letos zaposlili 370 novih sodelavcev, kar je relativno velika številka. Ne le z namenom zaposlitve v razvoju in proizvodnji, ampak tudi v našem novem storitvenem stebru – se pravi pri oblikovanju operativnega centra. Zakaj to poudarjam? Ker Lek je imel razvoj, proizvodnjo in prodajo, manj pa storitvenega dela, ki je za nas zelo pomemben, saj s tem v Slovenijo prenašamo več vodstvenih in vodilnih položajev v različnih disciplinah. V tem delu smo torej zadovoljni. Če pa pogledamo, v kakšnem okolju bi lahko dosegli več… Še več bi lahko naredili v morda bolj ugodnem davčnem okolju, s čimer mislim predvsem na večjo podporo razvoju in davčno obremenitev, povezano s stroški dela. To sta zadevi, pri katerih z drugimi deležniki iščemo rešitve, veselimo pa se tudi napovedane debirokratizacije. Kot podjetje smo zelo vpeti v globalno okolje in čeprav je slovenski trg za nas relativno pomemben, predstavlja manjši del naših aktivnosti.

Ja, absolutno. Glede prenosa proizvodnje in tehnologij: Slovenija ni nobena oaza, treba je pač spremljati industrijske trende, zato sva prej govorila tudi o tem, kdo proizvaja največ učinkovin, kdo je najbolj konkurenčen in kako lahko EU do neke točke omejuje vstop ali ne omejuje vstopa na te trge. Ko se s kolegi pogovarjam o spremembi strategije Leka, jim povem le to: »Ko sem bil majhen, sem imel igrače, izdelane v izolski Mehanotehniki, danes pa v Sloveniji nihče več ne izdeluje igrač, ampak jih delajo Kitajci. Tudi mi bomo v prihodnje osnovne, najverjetneje generične aktivnosti zelo težko opravljali, zato se spreminjamo.« In to je odgovor: nenehno se preoblikujemo. Tudi znotraj globalnega podjetja moraš namreč poiskati svoje poslanstvo, kar včasih pomeni, da nekaj izpustiš, a namesto tega pride kaj drugega. Zato mi je pomembno, da peljemo Lek v smer bolj inovativnih in zahtevnih projektov, ker hočemo biti na tem področju. Nočemo pa tekmovati z nizkocenovnimi generiki in podobnimi področji, kjer bomo lahko prisotni še nekaj naslednjih let in to bo to.

To ni bilo toliko povezano s tehnologijo, ampak je šlo bolj za razmislek na dolgi rok in vprašanja konkurenčnosti. Za proizvodnjo je bil ključen ameriški trg, kjer so – sploh med generiki – trendi precej ostri.

Konsolidacija distributerjev povzroči padec cen in marž. Če padejo marže, se mora podjetje odločiti, kako bo na to odgovorilo. Naše podjetje se je odločilo, da v obdobju nekaj let prenese proizvodnjo na en sam center odličnosti, ki razpolaga z ekonomijo obsega in kjer bodo še poskušali dosegati stroškovno učinkovitost. Gre za klasičen ukrep na tem področju.

Najprej je treba povedati, da zaustavitev proizvodnje načrtujemo za konec prvega četrtletja 2022, tako da trenutno ostajamo še kar osredotočeni na zagotavljanje proizvodnje na tej lokaciji, ker projekt še poteka. Po drugi strani postopno oblikujemo nov operativni center in nekaj sodelavcev s Prevalj je v centru že našlo novo zaposlitev, seveda pa je priložnost na voljo vsem zaposlenim. V naslednjih mesecih bodo pogovori z zaposlenimi o njihovih željah še potekali. Za prekvalifikacije in prezaposlitve imamo čas še v letu 2021 in 2022 in računamo, da bomo veliki večini oziroma vsem zaposlenim ponudili priložnost.

Da, nekateri že delajo na novih delovnih mestih, z drugimi pogovori še potekajo, ampak, kot veste, vsaka sprememba ni enako težka za vsakega posameznika: nekdo jo sprejme z zelo pozitivnim pristopom, drugi z malo manj, za nekoga je težja, za drugega lažja. In tako iščemo rešitve. Druga stvar je, da želimo novo proizvodno halo na Prevaljah predati v dobre roke, in če bi bil to TAB Mežica, bi s tem pridobili vsi. S stališča zahtevnosti je njihova proizvodnja zelo podobna naši, kar pomeni, da bi morda katerega od naših zaposlenih, ki si proizvodnega dela morda ne želi zamenjati s pisarniškim, bolj zanimala prihodnost tam.

Za Sandoz še vedno proizvedemo precejšen delež generikov, vendar se nam bo v prihodnjih letih odstotek generičnih izdelkov zmanjševal, zato težko navedem konkretne številke. V splošnem se bodo generični izdelki selili drugam, k nam pa bodo prihajali inovativni izdelki.

Biološka zdravila v prvih osmih mesecih letošnjega leta obsegajo skoraj 27 odstotkov vrednosti celotnega trga zdravil, kar okvirno znaša 137 milijonov evrov, od tega je podobnih bioloških zdravil slabih pet odstotkov oziroma za 6,5 milijona evrov. Sandozev nabor podobnih bioloških zdravil je največji med vsemi ponudniki v Sloveniji in zajema skoraj polovico celotne prodaje podobnih bioloških zdravil pri nas. Smo edini, ki imamo v tem trenutku na trgu osem podobnih bioloških zdravil. Pri razvoju sedmih so sodelovali naši sodelavci v Mengšu, se pa nekatera Sandozeva podobna biološka zdravila v Sloveniji tudi proizvajajo. Če govorimo o našem celotnem portfelju zdravil (inovativna, generična, biološka in podobna biološka), je Novartis največji ponudnik zdravil v Sloveniji. Nismo pa monopolist, saj imamo 14,3-odstotni tržni delež na slovenskem trgu. Slovenskim bolnikom ponujamo več kot 70 sodobnih inovativnih zdravil na ključnih terapevtskih področjih – v hematologiji, onkologiji, kardiologiji, imunologiji, dermatologiji, nevrologiji, pulmologiji in oftalmologiji. Smo drugi največji ponudnik generičnih zdravil na recept, kjer imamo 30-odstotni tržni delež, in prvi pri prodaji zdravil brez recepta. V bistvu smo zavezani Sloveniji.

Najprej moram povedati, da sem vesel, da delam v podjetju, ki je sposobno ponuditi terapijo, ki omogoča zdravljenje do pred nekaj leti še neozdravljive bolezni. Nekatera zdravila za zdravljenje redkih bolezni nimajo za sabo zelo velikega števila obolelih, zaradi česar je razvoj takšnih zdravil relativno zahteven in drag postopek. Zato k oblikovanju cen teh zdravil pristopamo celostno, na podlagi vrednosti, ki jo zdravilo prinaša. Cena zdravila je tako odraz več dejavnikov, ki temeljijo na potrebi po določenem zdravljenju, klinični vrednosti, ki jo prinaša zdravilo, vrednosti za bolnike, nadalje pa tudi na vrednosti za zdravstveni sistem in seveda družbo. S tem, ko se osredotočamo na vrednost, ki jo zdravilo prinaša, lahko plačnik optimalno in pravično dodeli finančna sredstva, ki so žal povsod omejena, tistim področjem, kjer so potrebe največje. In tistim zdravilom, ki imajo največji vpliv na bolnike in zdravstveni sistem.

Genske terapije lahko z enkratnim odmerkom nadomestijo drago, intenzivno in dolgotrajno zdravljenje. Zmanjšajo tudi skupne stroške in breme bolezni, kar na koncu bolnikom in njihovim skrbnikom omogoči občutno boljšo kakovost življenja.

Na splošno se veliko dogaja, cepivo je le najbolj očitna zgodba, ker javnost pričakuje konec izrednih ukrepov, ko bo cepivo enkrat pripravljeno. Se pa vzporedno zelo veliko dogaja tudi pri iskanju drugih rešitev in terapij. Na tem področju je tudi Novartis zelo aktiven in sodelujemo z nekaj združenji farmacevtske industrije, na primer s Covid-19 Therapeutics Accelerator, ACTIV Partnership pod okriljem National Institutes of Health in University of California v ameriškem Berkeleyju. Glede cepiv je treba vedeti, da je doslej od razvoja do uporabe cepiva na trgu najhitreje prišlo v štirih letih. Dejstvo, da je od začetka razvoja do morebitne razpoložljivosti cepiva preteklo slabo leto dni, kaže na hitrost in tudi veliko inovativno sposobnost, ki jo industrija ima. Pa ne le industrija, ampak tudi znanstvenoraziskovalne ustanove. Kar že samo po sebi kaže na to, da je sodelovanje dobro in da je do sodelovanja prišlo relativno hitro ob detekciji virusa. To je en element. Drug element je, da je treba biti previden pri napovedih glede razpoložljivosti cepiva. Industrija je zavzela stališče, da potreba po cepivu absolutno obstaja, istočasno pa je treba v tej tekmi s časom slediti vsem varnostnim, regulatornim in drugim zahtevam stroke, da bodo cepiva varna, kakovostna in učinkovita.

Mislim, da imajo regulatorne ustanove izdelan regulatorni okvir tudi za primere nujnih postopkov. To cepivo tudi ne bi bilo prvo, ki bi šlo skozi takšen postopek, in tega se bodo držali. Odgovorni smo tako za to, da pripeljemo cepivo na trg, kot za to, da na trg pripeljemo varno cepivo. Kot industrija si res ne želimo pripeljati na trg cepiva, ki se ne bi izkazalo za varno, kakovostno in učinkovito. Tu ni bližnjic.

Ne vem, glede tega nimam posebnega mnenja, koliko je to za industrijo res dobro ali ne. Gre bolj za to, da poskušajo države na geopolitičnem področju izvajati pritiske in si zagotavljati cepiva v smislu: »Aha, jaz ga bom dobil, on pa ne.« Na teh točkah je linija zelo tanka. Stroki in industriji je treba pustiti, da opravita svoje delo, nato pa je čas za strokovne ocene, kdo bo dobil cepivo prej in kdo ne, ne pa da je to pogojeno z nekim izsiljevanjem ali pritiskom.

... ne, ne bo, ker nima kapacitet…

(prikima) Treba je povedati, da naj bi vsi proizvajalci skupaj, ki tekmujejo, do konca leta razpolagali z milijardo odmerkov – ob predpostavki, seveda, da bo cepivo ustrezno. V enem letu se pričakuje morda do nekaj milijard odmerkov kapacitet, kar po mojem mnenju pomeni, da bo vsako cepivo, ki bo prešlo faze kliničnih testiranj, kandidat za uporabo. Za to se bo morala reorganizirati tudi industrija – in to je naslednje vprašanje. Ne gre le za to, da imamo cepivo, ki je učinkovito in deluje, ampak ga moramo v ustrezni količini tudi proizvesti. In v naslednjem koraku tudi ustrezno distribuirati. Še kar nekaj vprašanj je treba urediti in pri tem, kaj in kako naj bi to potekalo ter kaj je prioriteta, se morajo industrija in regulatorni organi poenotiti.

Eno desetletje ter milijarda in pol evrov (smeh). Ko nastopijo okoliščine, kot so današnje, je teorij zarote toliko, kolikor hočete, to je pač dejstvo. Dejstvo tudi je, da mora biti farmacevtska industrija visoko etična. Taka je in mora biti. Zadovoljen sem, da je del strategije znotraj Novartisa tudi to, da so družbi zdravila dostopna. Ali delamo dovolj na tem področju ali ne, je stvar posameznikove percepcije, njegove volje, kaj hoče videti, in tega, ali želi prepoznati tudi vlaganja v znanost. Primer: če vzamemo inovativna zdravila, je merilo milijarda evrov in pol in deset let. Če gledava podobna biološka zdravila, govorimo o 100 do 200 milijonih evrov in šestih ali sedmih letih, pri generikih pa to seže do deset milijonov evrov. To je tudi odgovor na vprašanje, zakaj sama industrija toliko vlaga in mora vlagati v razvoj ter zakaj so določeni cenovni nivoji in vrednosti teh terapij.

V času, ko pri nas pandemija covida-19 še ni bila razglašena, smo se za vsa osnovna zdravila, ki jih proizvaja Sandoz, odločili, da ne bodo doživela nobenega dviga cen. Rekli smo, da ne bomo vojni dobičkarji in da cen ne bomo dvigovali. Kot drugo, za pomoč državam smo namenili 20 milijonov dolarjev, od tega smo v času, ko zaščitne opreme ni bilo, za Slovenijo namenili 500.000 dolarjev, in sicer Rdečemu križu in Zvezi prijateljev mladine Slovenije. Nedavno pa smo se še odločili, da državam z nizkim in srednjim dohodkom po proizvodni ceni zagotovimo 15 molekul, ki jih dela tudi Sandoz in so klasične molekule za zdravljenje drugih simptomov covida-19. Sprejeli smo nekaj zavez v pravo smer, manj smo govorili, kaj vse ni in kaj je dobro, in več delali. Osebno se mi zdi to boljše od prepričevanja prepričanega. Če bo kdo hotel najti teorijo zarote, jo bo pač našel, in tega človeka ne bomo prepričali. Poskušamo pa prepričati z dejanji, s tem, kar pač počnemo.