»In potem sedijo na sestankih, kjer nihče ne reče ničesar zanimivega, ker nihče noče reči ničesar tvegano zanimivega. Tam se inovativnost omenja v vsaki drugi povedi, medtem ko se v resnici ne zgodi nič, kar ne bi bilo že vnaprej dogovorjeno in varno,« svoja razmišljanja nadaljuje Jure Andolšek, član katedre za menedžment in organizacijo ekonomske fakultete v Ljubljani.
Igrivost ni otročja ideja
Kdor govori v kompleksnih stavkih o kompleksnih temah, kdor na delovnem sestanku ne smeji, kdor se ne ukvarja z malenkostmi, ta je resen. Tak človek zasluži spoštovanje. Toda ta resnost je pogosto le zaščitna lupina pred tveganjem. »Pred tem, da bi rekli kaj, kar ne bo takoj sprejeto. Pred tem, da bi preizkusili kaj novega in morda spodleteli. Resnost nas varuje pred napako, hkrati pa nas varuje pred vsem, kar bi napaka lahko prinesla,« meni Andolšek.
Medtem ko razpravljamo o tem, zakaj podjetja tavajo v povprečju kljub vsem strategijam, coachingom in letnim konferencam o prihodnosti dela, iščemo razloge na napačnih mestih. Premalo digitalizacije. Slab management. Napačna strategija. Redko pa se vprašamo o nečem bolj temeljnem: ali je v tem delovnem okolju sploh dovoljeno biti radoveden?
»Igrivost ni otročja ideja«, meni Andolšek. »Ni namizni nogomet v pisarni ali obvezni petkov aperitiv, ki si ga nihče zares ne želi.« Gre za sposobnost, da k rutinski nalogi pristopiš kot do osebnega izziva. Da se vprašaš, kaj se zgodi, če to narediš hitreje, drugače, bolje kot kadarkoli prej. Arnold Bakker in njegovi kolegi z Erasmusove univerze v Rotterdamu so temu pojavu dali ime »Playful Work Design« in v dnevniških študijah pokazali, da zaposleni, ki svoje delo proaktivno oblikujejo na igriv način, niso samo bolj zadovoljni, ampak dobesedno bolj ustvarjalni in bolj učinkoviti v istem dnevu, ko to počnejo. Zanimivo je, da so avtorji enako logiko prepoznali tudi zunaj dela, v športnih treningih in pri učenju, kjer sta struktura in obveznost mogoče celo bolj prisotni kot v pisarni.
Eden od računovodij v njihovi raziskavi si je vsak dan zastavil cilj: poslati eno elektronsko sporočilo manj kot dan prej. Pilot je vsak let spremenil v eksperiment o tem, kako čim manj porabiti goriva. HR managerka si je pri izpolnjevanju dolgočasnih obrazcev postavila omejitev: pokriti vse vsebine z najmanj možnimi besedami. Nobeden od njih ni zamenjal službe, ni zahteval višje plače in ni čakal na dovoljenje od zgoraj. Preprosto so vzeli enako delo in ga naredili miselno živega.
Pa poskusimo drugače
Umetna inteligenca je to dinamiko samo pospešila in zaostrila. Ko algoritem v treh sekundah naredi to, za kar smo potrebovali teden dni, nam ostane natanko tisto, za kar algoritem ni sposoben: presoja, kontekst, ustvarjalni skok. Sposobnost, da se ne navežemo na en sam način reševanja problema. A paradoks je v tem, da smo ravno v trenutku, ko nam je igrivost postala edina prava konkurenčna prednost, v povprečni pisarni bolj resni kot kadarkoli.
Organizacije, ki to razumejo so začele s postavljanjem kulture, v kateri je dovoljeno reči: poskusimo povsem drugače. V kateri napaka dokazuje, da se je nekaj spremenilo. V kateri vodja ne razlaga, ampak sprašuje. Razlika med tema dvema kulturama ni v proračunu, tehnologiji ali industriji. »Razlika je v tem, ali je zadnja misel pred oddajo dela bila: ali je to varno, ali je to dobro,« prida Andolšek.
Igrivost je po definiciji eksperiment z neznanim izidom, in prav v tem je njena vrednost za vsako organizacijo, ki želi preživeti naslednje desetletje.
Članek je del serije razmislekov, ki so objavljeni na spletni strani dnevnik.si. V njih raziskovalci Univerze v Ljubljani razčlenjujejo izzive sodobnega dela, podprte z izsledki mednarodnega raziskovalnega projekta GETM4 (Global Entrepreneurial Talent Management 4).