Ko zaposleni molčijo o pomembnih vprašanjih, ki vplivajo na organizacijo, postane tišina zlovešča in nevarna. Zaposleni namreč zavestno zadržujejo pomembne informacije, mnenja, kritike ali predloge. To vedenje se napaja iz izkušnje: »Pri nas je bolje molčati kot tvegati«, »Kdor se ozira (in komentira), po hrbtu dobi«. Takšna odločitev za molk je pragmatična. Zakaj bi tvegali grom in strelo, ki spremljata negativne povratne informacije, ki jih vodstvo tako in tako noče slišati.
Zakaj sodelavci molčijo?
Vzroki za tišino so globoko zakoreninjeni v dinamiki moči in (ne)zaupanja: sodelavci enostavno nočejo težav. Če jih skrbijo negativne posledice – kaznovanje, izločanje, počasnejše napredovanje ali celo izguba službe, potem bodo zagotovo raje tiho. Če se vodja ostro odzove na predloge izboljšav, kaj šele na kritike, se sodelavci hitro naučijo, da je molk varnejša izbira.
Občutek nemoči: Po večkratnih neuspešnih poskusih, ko se pobudam in predlogom navkljub nič ne spremeni, nastopi apatija. Zaposleni si rečejo: »Kaj bi sploh govorili, če tako in tako ne bo nič drugače?« Takšen zaključek ni lenoba ali brezbrižnost, je logična posledica ponavljajočih se izkušenj, da prizadevanja ne prinesejo nobenih rezultatov. Zato se sodelavci nehajo truditi in se izpostavljati.
Norme in organizacijska kultura: V nekaterih delovnih okoljih je tišina del »vljudnosti« ali hierarhije. »Ne izpostavljaj se«, »Ne prilivaj olja na ogenj«. Ta tiha pravila niso zapisana v nobenem pravilniku ali kodeksu, a so močnejša kot vsak formalni predpis. Postanejo del »tako se pač dela pri nas«, nevidna norma, ki se utrjuje z vsakim molkom, z vsakim pogledom, ki govori »pusti, ni vredno«. V okoljih z visoko hierarhijo je to še posebej izrazito. Podrejeni sprejemajo neenakost moči kot nekaj samoumevnega, zato se izogibajo vprašanjem, kritiki ali predlogom, ki bi lahko »zmotili« avtoriteto. Vodja, ki drugačne predloge doživlja kot nevljudnost, nesramnost, nespoštovanje, ima hitro mir pred novimi pobudami.
Pomanjkanje zaupanja: Če vodstvo ne kaže iskrenega zanimanja za mnenja sodelavcev oziroma ignorira njihove povratne informacije, zaupanje izhlapi. Nizko zaupanje v vodstvo pa je eden najmočnejših napovednikov organizacijske tišine. Ko zaposleni ne zaupajo več, da bo njihova beseda slišana in spoštovana, preidejo v obrambno pozicijo in molčijo. Ne gre le za strah pred negativnimi posledicami, vedno bolj se utrjuje tudi prepričanje, da vodstvo ni dovolj zavzeto, zanesljivo, pošteno ali kompetentno, da bi povratne informacije sodelavcev sploh lahko sprejelo in z njimi nekaj pametnega naredilo. V takšnem delovnem okolju tišina ni pasivnost, je odgovor na vprašanje, kako preživeti.
Posledice organizacijske tišine
Organizacijska tišina je veliko breme, ki organizacijo postopoma razjeda od znotraj. Najprej zamrejo inovacije. Ko zaposleni prenehajo dajati pobude, ideje in kritične poglede, organizacija izgubi sposobnost hitrega prilagajanja, izboljševanja procesov in ustvarjanja nove vrednosti. Vse ostane, kot je bilo, kar v hitro spreminjajočem se svetu pomeni počasno, a zanesljivo pešanje strokovnosti in konkurenčnosti. V tišini se začnejo kopičiti težave. Napake, neučinkovitosti in etične dileme ostanejo neizrečene. V panogah, kjer je varnost ključna (zdravstvo, socialno varstvo, proizvodnja …), lahko taka tišina vodi do resnih incidentov, včasih celo do katastrof. Tudi za sodelavce je tišina obremenjujoča in uničujoča, saj vodi v občutek nemoči, tiho odpoved, izgorevanje. Sodelavci, ki čutijo, da njihov glas nima teže in smisla, preidejo v način preživetja: delajo minimalno, se izogibajo pobudam, izgubijo strast in smisel. To neizbežno vodi v (še) višjo fluktuacijo. Ljudje tiho odhajajo, pogosto brez opozorila, saj so že davno nehali verjeti, da je sploh še mogoče kaj spremeniti. Vodstvo medtem deluje na podlagi nepopolne slike. Odločitve sprejema brez realnih povratnih informacij, strategije temeljijo na iluziji soglasja, tveganja se podcenjujejo. Rezultat je še več napak, še več slabih odločitev. Na koncu organizacijska tišina uniči dve najdragocenejši stvari: sposobnost učenja in sposobnost prilagajanja. Kako torej ukrepati?
Voditi z zgledom in empatijo
Vodje, ki psihološko varnost jemljejo resno, razumejo, da njihova dejanja govorijo glasneje kot strategija na papirju ali vrednote na steni. Zato začnejo pri sebi, s poslušanjem, s pripravljenostjo sprejeti kritiko. Empatija ni le čustvena vljudnost, je aktivna sposobnost prepoznati, kdaj nekdo molči, ker se boji reakcije. Empatija omogoča zaznati, kdaj je sestanek postal enosmerna ulica ali kdaj se je po nečem, kar je vodja rekel, spremenila dinamika. Vodja z empatijo opazi nelagodje in vpraša: »Kako se počutite ob tem?« ali »Sem vas morda prekinil? Prosim, nadaljujte.« Voditi z zgledom pomeni, da vodja deluje natanko tako, kot želi, da bi delovali sodelavci. Ko reče: »Očitno sem se zmotil, hvala, ker ste me popravili,« ne izgubi avtoritete; ravno nasprotno, gradi zaupanje. Ko prizna: »Nimam odgovora na to vprašanje, zanima me, kaj vi mislite,« odpira prostor za sodelovanje namesto za poslušnost. Vodja gradi psihološko varnost, ki jo ljudje potrebujejo, da si upajo spregovoriti.
Aktivno vabimo in ščitimo glasove
Pomembno je, da začnemo aktivno vabiti in ščititi glasove. »Kdo vidi to problematiko drugače?«, »Kaj smo najverjetneje spregledali?«, »Kateri del tega predloga se vam zdi tvegan ali problematičen?« Nujno je, da vodja aktivno preprečuje prekinjanje sodelavcev z drugačnimi mnenji in pasivno-agresivne komentarje. Dragoceno je, da se zahvali vsakomur, ki spregovori. Ljudje začnejo opažati, da tisti, ki spregovorijo, niso kaznovani, niso izpostavljeni posmehu, jih ne ignoriramo, ne utišamo. Ravno nasprotno: dobijo prostor, dobijo pozornost, njihove predloge uresničujemo. Po nekaj tednih ali mesecih takšne prakse se zgodi prelomnica: tisti, ki so prej molčali, prvič sami postavijo vprašanje. Nekdo reče »se ne strinjam« brez predhodnega »oprostite, ampak …«. Na koncu sestanka se pojavijo komentarji tipa »danes smo res dobro razčlenili stvari« ali »odlično, da smo slišali tudi drugačen pogled«. Vsakič, ko vodja zaščiti glas sodelavca, vsakič, ko se zahvali za drugačno mnenje, vsakič, ko prepreči prekinjanje sodelavca, se krepi sporočilo: »Tukaj je varno kaj povedati.« In ko se to sporočilo dovolj globoko usidra, je tišine manj. Sestanki končno postanejo pravo delovno orodje, prostor, kjer lahko testiramo ideje, rešujemo težave, prispevamo k boljšim odločitvam. Ko zaupajo, sodelavci povedo, kar vedo in kar vidijo.
Začnimo z majhnimi, a vztrajnimi koraki
Organizacijsko kulturo, v kateri ni treba molčati, gradimo z majhnimi vsakdanjimi dejanji, ki jih ponavljamo, dokler ne postanejo nekaj običajnega. Začnimo z drobnimi spremembami, korak za korakom. Izboljšajmo proces po predlogu ekipe, odpravimo dolgoletno neučinkovitost, javno pohvalimo sodelavca, ki je opozoril na tveganje. Vsako takšno ravnanje je drobna zmaga, ki dokazuje, da so spremembe vendarle mogoče. Postopoma gradimo zaupanje in zmanjšujemo naučeni brezup. Ko ekipa vidi, da njihov glas ni padel v prazno, ampak je vodil do konkretne izboljšave, se prebuja upanje in krepi zaupanje. Ko se takšne male zmage ponavljajo, se začne dogajati pomembna sprememba. Ljudje, ki so leta molčali, začnejo spet predlagati. Tisti, ki so se navadili na naučeni brezup, začnejo verjeti, da imata njihovo delo in glas smisel.
Organizacija, ki zmore slišati svoje ljudi in z njihovimi idejami zmore nekaj dobrega narediti, ima pomembno prednost. Hitreje se uči, hitreje se prilagaja, hitreje najde rešitve. Tako tišina izgublja svojo moč. Ne zato, ker bi ljudje nenadoma postali pogumni, ampak zato, ker imajo končno razlog, da spregovorijo.
Dr. Damjana Pondelek iz podjetja Urednica je svetovalka vodstvom in kolektivom pri krepitvi organizacijske kulture, odpornosti, odgovornosti, odnosov in vodenja.