Krizna situacija je psihološki šok. Naj gre za strokovno napako, napačno poslovno odločitev, škandal, naravno nesrečo ali nenadno izgubo, kriza v trenutku poruši občutek varnosti. Sodelavci, ki so doslej verjeli v stabilnost, se nenadoma znajdejo v stanju hude negotovosti. Slabo upravljano in komunicirano krizo spremlja močna rast anksioznosti in stresa. Ljudje ne vedo, kaj se dogaja, zato v mislih preigravajo najbolj črne scenarije: »Ali bom ostal brez službe? Ali bo podjetje propadlo?« Ta negotovost ni le miselni proces, sproži fiziološke reakcije: motnje spanja, glavobole, celo pančne napade. Kolektiv zajame val izčrpanosti in tesnobe. Ljudje pridejo v službo, a so fizično utrujeni in čustveno odsotni. Eden od sodelavcev mi je nekoč dejal: »V naši krizni situaciji sem se počutil, kot da sem v vojni, kjer nihče ne ve, kdo je na kateri strani.« Ko vodstvo molči, ali pa podaja protislovne informacije, se izgubi zaupanje. Če se v krizi izkaže, da vodja nima načrta in poguma, da se skriva pred vprašanji ali pa krivi druge, so sodelavci vedno bolj zaskrbljeni in razočarani. »Torej nam ne zaupajo dovolj, da bi nam povedali resnico.« Ljudje nehajo verjeti internim sporočilom, začnejo iskati informacije na družbenih omrežjih, širijo se govorice. Napačne informacije se hitro širijo in ustvarjajo frakcije »mi proti njim«. Prebudi se cinizem. Timska povezanost razpade in potrebovali bomo mesece, leta, da to popravimo.
Kriza zahteva hitro, usklajeno delo, a slabo krizno upravljanje povzroči ravno nasprotno. Namesto da bi se ljudje združili okoli skupnega cilja, se začnejo medsebojni očitki. Konflikti, ki so bili prej rešljivi v nekaj minutah, postanejo neskončen labirint, v katerem se nihče ne znajde več. Komunikacija se zmanjša na minimum. Ljudje se izogibajo sestankom, ker se bojijo medsebojnega obračunavanja in slabih novic. Nekoč povezan kolektiv postane zbirka posameznikov, kjer vsak vleče v svojo smer.
Negativna javna izpostavljenost in njene posledice
Ko krizna situacija pride v javnost, se organizacija znajde pod žarometi. Sodelavci, ki so še do včeraj mirno živeli, so nenadoma izpostavljeni. V lokalnem okolju doživljajo val vprašanj in pritiskov. Družina ob večerji sprašuje »Kaj se dogaja? Boš ostal brez službe?« Sosedje na ulici in v trgovini komentirajo »Berem, da je vaša organizacija v velikih težavah. Kako se vam je moglo to zgoditi? Bodo vašega direktorja zamenjali?« Otroci doma povedo, da jih sošolci sprašujejo, kaj se dogaja. V lokalnih okoljih sodelavci nenadoma postanejo »predstavniki težave«. Ne le, da morajo sodelavci odgovarjati na neprijetna vprašanja, doživljajo tudi govorice za hrbtom, pritiske, socialno izključenost. Zunanji pritiski močno ojačajo negotovost sodelavcev. Negotovost je dvojna. Ne gre le za vprašanje »Kaj se dogaja v naši organizaciji?«, temveč tudi za vprašanje »Kaj vse skupaj pomeni zame in moje bližnje? Kako bom pogledal sosedom v oči? Ali bo to vplivalo na mojo družino, na ugled, na prihodnost mojih otrok?«. Ta negotovost je še posebej mučna, ker sodelavci pogosto nimajo dovolj informacij. Vodstvo ne daje jasnih odgovorov, v javnosti pa se širijo delne, senzacionalistične zgodbe. Tesnoba je vedno večja. Sodelavci nosijo stres domov. Začnejo se izogibati stikom in situacijam, v katerih bi morali pojasnjevati dogajanje. Počutijo se osramočene, čeprav niso sami krivi za krizo. To je posebej boleče za mlajše sodelavce in tiste, ki so v podjetju šele nekaj let. Ti še ne vedo, kaj lahko pričakujejo in so bolj občutljivi na začasno izgubo stabilnosti ter na zunanje sodbe. V slabo vodeni krizi hitreje izgubijo motivacijo in smisel. V grožnji težko prepoznajo priložnost za rast, jasno pa čutijo nevarnost in sramoto. Zaupanje pade in z njim motivacija. Manj je entuziazma, manj predanosti, manj idej.
Starejši sodelavci, ki so preživeli že veliko kriz, razvijejo »krizno utrujenost«. Občutek imajo, da se zgodovina ponavlja in da se vodstvo iz napak nikoli ničesar ne nauči. To vodi v apatijo, ki pa je tihi uničevalec produktivnosti. Finančne in kadrovske posledice so oprijemljive in dolgotrajne. Fluktuacija se močno poveča. Odidejo tisti sodelavci, ki imajo največ možnosti drugje, torej najbolj izkušeni, najbolj inovativni ljudje, kar dodatno otežuje izhod iz krize. Zaposlovanje novih sodelavcev postane nočna mora. Kandidati berejo medije in slišijo govorice in se, če je le mogoče, izognejo delodajalcu, ki je slaba novica dneva, meseca, leta.
Organizacijska kultura strahu
Dolgotrajno se spremeni tudi organizacijska kultura. Slabo vodena krizna situacija krepi strah, potrebno po skrivanju in individualizmu. Namesto odprtosti in timskega duha prevladajo obrambni mehanizmi. Ljudje nehajo deliti znanje, mentorstvo zamre. Inovativnosti ni več, saj je vsak nov predlog potencialno »tveganje«. Sodelavci nosijo ta stres domov, kar vpliva na družine, odnose, zdravje. Bolniška odsotnost sodelavcev je pomembno večja, kar dodatno obremeni preostale sodelavce.
Krizna situacija je test zrelosti organizacije in odgovornosti vodenja, je kot rentgen. Jasno pokaže, ali organizacija stoji na temeljih zaupanja, odgovornosti in človeškosti ali pa na pesku improvizacije in strahu pred resnico.
Zrela organizacija krizno situacijo sprejme kot priložnost za dokazovanje odgovornosti. Vodstvo takoj stopi v ospredje. Ne skriva se za svojimi sodelavci in ne krivi zunanjih sil ali zle usode.Transparentnost je najmočnejše orodje za ohranjanje zaupanja. Ko sodelavci vidijo, da vodstvo govori resnico, tudi ko je grenka in neprijetna, se negotovost zmanjša.
Odločnost, empatija, vidna prisotnost
Odgovorno vodenje v krizi zahteva tri ključne lastnosti: odločnost, empatijo in vidno prisotnost. Vodja ne more biti »v bunkerju«. Mora biti tam, kjer so ljudje. Na sestankih, v neformalnih pogovorih, med sodelavci. Mora znati poslušati strahove, odgovarjati na neprijetna vprašanja in hkrati ohranjati mirnost ter usmerjenost v rešitve. To ni prirojena danost. Je veščina, ki jo razvijamo z rednimi izobraževanji za krepitev odnosov in vodenja, simulacijami kriz in delavnicami odgovornega odzivanja v kriznih situacijah. Zrela organizacija ima vnaprej pripravljen krizni načrt, ki ni zgolj dokument v omari, temveč živa praksa. Vključuje krizni tim, ki ga redno usposabljamo, protokole kriznega komuniciranja navznoter in navzven, ki jih redno posodabljamo, scenarije za najpogostejše tipe kriz ter mehanizme za podporo sodelavcem. Redni treningi in simulacije odzivov okrepijo vodstvo in kolektiv, da v realni krizi ne reagirajo panično, temveč premišljeno in usklajeno. Takšna priprava močno zmanjša škodo, tako finančno kot človeško. V zreli organizaciji namreč sodelavci niso žrtve ali opazovalci, temveč so pomemben del rešitve. Ko vedo, kaj se dogaja, razumejo svoj del odgovornosti in čutijo, da jih vodstvo podpira, je njihova odpornost večja.. x