Pri pripravi priročnika je sodelovala tudi članica slovenskega Združenja Manager Petra Wagner, pooblaščenka uprave za digitalno preobrazbo, prodajo in informatiko v družbi Mladinska knjiga Založba. Poudarja vrednost priročnika v obdobju, ki prinaša tudi potrebo po sistemskem urejanju hibridnega dela: »Priročnik ni namenjen le vodstvenemu kadru v organizacijah, temveč je dragoceno gradivo tudi za odločevalce – oblikovalce politik in partnerje v socialnem dialogu. Hibridno delo namreč vse bolj naravno vstopa v organizacije in kot tako zahteva na eni strani urejene politike, zakone in tehnološko podporo, na drugi strani pa tudi spremenjene načine vodenja in sodelovanja.«
»Vodenje se je v covidnih in pocovidnih časih pomembno spremenilo, ne smemo pa pozabiti, da bi se to zgodilo tudi zgolj s prihodom novih, mlajših generacij na trg dela, pandemija je proces le pospešila. Nove generacije pričakujejo in tudi zahtevajo drugačne pristope k organizaciji dela, oblikovanju poslanstva in vodenju ljudi, hibridno delo pa je marsikje postalo tako rekoč standard. Priročnik je nastal na podlagi izkušenj številnih evropskih podjetij in vsebuje smernice, ki lahko vodjem olajšajo uvajanje učinkovitih, trajnostnih pristopov vodenja in s tem prispevajo tudi h konkurenčnosti podjetij v novi realnosti,« je ob izidu povedala Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager. Povzetek priročnika v slovenskem jeziku je na voljo na https://www.zdruzenje-manager.si/assets/Uploads/CEC-PrirocnikVodenjeNaDaljavo.pdf
7 smernic
Priročnik je namenjen vodenju na daljavo, zato se priporočila nanašajo na vodje, managerje, direktorje – torej na tiste, ki vodijo ljudi. Priročnik izpostavlja sedem smernic dobrega vodenja na daljavo:
1. Kultura zaupanja – prehod iz miselnosti »ukaži in kontroliraj« v miselnost »poslušaj in opolnomoči«.
2. Uspešnost vodenja – treba je postaviti jasne cilje in vzpostaviti pogoje za uresničitev.
3. Praktična pravila – cilj je optimizacija dela, zmanjšati stroške in narediti delo privlačno za vse vključene.
4. Promocija socialnega dialoga – cilj je vključenost vseh deležnikov.
5. Zdravo delovno okolje – promocija zdravja in dobrega počutja.
6. Delo na daljavo kot priložnost za EU – pomembno pa je med državami uskladiti socialne in zdravstvene sisteme.
7. Zakonodaja – primerno jo je treba urediti in prilagoditi tudi glede na velikost podjetij.
Ključ za uspeh vodenja na daljavo je človeški faktor. Pri organizaciji dobrega sistema vodenja na daljavo so ključni principi (smernice):
Sestanki z namenom: sestanki morajo biti jedrnati; potrebno je aktivno verbalno in neverbalno poslušanje; ključno je najti čas tudi za pogovore po sestanku; pomembno je vzpostaviti neka skupna pravila in »rituale«; hkrati pa je pomembno vključevanje v druženja (team building, praznovanje skupnih uspehov …).
Zdravo delovno okolje: vodja mora razumeti sodelavce, ki delajo na daljavo (avtonomija, nadzor, spodbujanje ipd.); potrebno je spoštovanje razlik (kulturnih in drugih); pomembna je organizacija samega dela; treba je biti zaveden glede stereotipov in škodljivega obnašanja ter vzpostaviti kulturo konstruktivnih povratnih informacij.
Vodenje z zaupanjem: vodja mora biti dostopen in mora aktivno poslušati; ustvariti je treba prostor, kjer se deli izkušnje napak in se napak ne skriva; poiskati pravo mejo med avtonomijo in skupnim delom ekipe; premagati iluzijo kontrole; zastaviti jasne cilje ekipe in se fokusirati na rezultate dela; redno preverjanje stanja dela in gradnja kompetenc zaposlenih.
Promocija psihosocialnega zdravja: nagovarjati mentalne, socialne in biofizične potrebe zaposlenih (potreba po tišini, po gibanju zunaj, po zdravi prehrani ipd.); zavedna komunikacija o čustvih, potrebah in pričakovanjih; ocenjevanje in preprečevanje psihosocialnih tveganj s psihosocialnim zdravstvenim načrtom.
Jasna in zavedna komunikacija: naj bodo sporočila jasna in jedrnata; poiskati je treba ravnovesje med pomočjo zaposlenim in prevelikim vpletanjem v mikromanagement; treba je ustvariti prostor za introvertirane in ekstrovertirane; nujna so občasna video ali v živo srečanja (prisotnost »obrazov«); treba se je izogniti prevelikemu komuniciranju s celotno ekipo; razumeti je treba razliko med sinhrono in asinhrono komunikacijo in ju ustrezno uporabljati.
Zagotavljanje IKT opreme: treba je vzpostaviti strategijo in časovnico za infrastrukturo digitalnega ekosistema; oprema mora biti dostopna vsem – tistim na delovnem mestu kot oddaljenim; oprema mora biti varna in zaščitena; zaposleni morajo imeti znanja za uporabo te opreme; potreben je premislek o zasebnih izzivih pri organizaciji dela na daljavo; vzpostaviti je treba jasno politiko glede uporabe IKT opreme in stroškov, ki nastanejo tako z opremo kot pri uporabi energije, ter to kompenzirati.
Kako razširjeno je delo na daljavo
Točnih podatkov ni, saj je Statistični urad RS beležil podatke le v obdobju epidemije. Po raziskavah naj bi bila kar tretjina zaposlenih pripravljena zamenjati delo, če ne bi imela možnosti dela na daljavo. Tudi raziskava portala Mojedelo.com in BCG kaže, da si večina Slovencev želi ohraniti hibridno delo, torej nekaj dni na teden delajo v pisarni in nekaj dni na teden od doma. Delež je kar 62-odstoten, za slabih deset odstotnih točk večji kot na globalni ravni. Slaba tretjina vprašanih bi delala vsak dan v pisarni, medtem ko bi šest odstotkov delalo vsak dan na daljavo.
Glede prihodnosti pa je Petra Wagner dodala: »V prihodnosti bo dela na daljavo še več, bo bolj učinkovito, bo boj strukturirano, regulirano in podprto z zakonodajo in tehnološko podprto. Prej ko bomo znali voditi ljudi na daljavo, bolj bomo uspešni v digitalnem svetu.«
