»Če ste vsi rojeni in delate v Münchnu, ste študirali na istih fakultetah, je malo verjetno, da boste razmišljali drugače,« čistega vina avtomobilistom v Nemčiji ali bankirjem v Zürichu nalije Howard Yu, IMD LEGO® profesor menedžmenta ter vodja centra za tehnološke inovacije, strateške transformacije in upravljanje s spremembami na poslovni šoli IMD Lausanne. Osrednji govornik na novembrskem Predsedniškem forumu IEDC Bled poudarja, da raznolikost ni le v spolu, starosti in nacionalnosti, temveč v znanju in različnosti razmišljanja.
Zakaj je Tesla vreden desetkrat več kot Volkswagen
Iskrivi profesor Yu udeležencem ne predava, temveč izzove k razmisleku: zakaj ima Tesla danes kar desetkratno tržno kapitalizacijo glede na Volkswagen? Interdisciplinarne skupine odgovor najdejo v vizionarstvu ustanovitelja Elona Muska in v širini – češ da Tesla dela dobro za celo človeštvo, ne le za lastno podjetje. Yu odgovor močno poglobi. V središče postavi verigo vrednosti avtomobilskih proizvajalcev in nabavo čipov v njej.
Medtem ko so za tradicionalne avtomobiliste čipi daleč na koncu verige vrednosti in naročeni preko vsaj dveh posrednikov, je Tesla čipe naročal neposredno; svoje zmogljivosti je gradil na programski opremi. »Imeli so se za IT-podjetje, ki slučajno dela avtomobile,« poslovno filozofijo Tesle pojasni Yu. Ko so avtomobilisti v pandemiji zaradi padca naročil kupcev odpovedovali nabavo čipov, jih je Tesla kupoval. Kot tudi proizvajalci pametnih telefonov. Ob koncu pandemije, ko so ponovno želeli okrepiti nabavo, se je zgodil šok: nabavna pozicija se je močno spremenila. Danes delež avtomobilistov v portfelju največjega proizvajalca čipov na svetu, tajvanskega TSMC, znaša borne 4 odstotke. Ključni kupci so v pandemiji postali Apple, HP, Dell in drugih izdelovalci pametnih telefonov ter računalnikov. Njihovim naročilom se odzovejo prednostno. Tradicionalni proizvajalci so tako v težavah – ker niso pravočasno predvideli ključnih zmogljivosti za prihodnost.
Razvijajte zmogljivosti za prihodnost
Razlaga profesorja se zadrži tudi pri podjetju TSMC. Kot B2B podjetje je dosledno fokusirano v proizvodnjo, s čimer se je tajvanski proizvajalec z 90-odstotnim tržnim deležem v proizvodnji čipov zavihtel na deseto mesto med podjetja z največjo tržno kapitalizacijo na svetu. To se zdi v nasprotju s znano "krivuljo nasmeha". Razvil jo je Stan Shih, ustanovitelj Acerja, in prikazuje, da podjetja dosegajo višjo dodano vrednost v procesu razvoja in dizajna, ter v marketingu in poprodajnih storitvah, najmanj pa v proizvodnem procesu. »Krivulja nasmeha še vedno lahko drži. Širše gledano pa gre za to, kateri dejavnik konkurenčnosti med ponudniki še ni komoditiziran,« pojasni Yu.
V razmislek voditeljem, ki želijo okrepiti svojo pripravljenost za prihodnost, ponuja vprašanje: kdo med vašimi konkurenti najbolje povezuje zmogljivosti (ang. capabilities) za prihodnost? »Pri tem razmisleka ne ožite na vašo dejavnost,« opozarja. »Raje razmislite, kdo je zanjo mladi Tesla.« Grajenje in integracijo zmogljivosti za prihodnost šteje za vitalen dejavnik pripravljenosti organizacije za prihodnost in njeno trdoživost. Med zglede niza Apple, ki je z lastnimi trgovinami do končnih kupcev ubral neposredno pot, Xiaomi z edinstvenim ekosistemom inoviranja in rasti ter Amazon. Ta je bil na začetku tisočletja na robu zloma. Ne zaradi pomanjkanja idej, temveč ker je bila organizacija prepočasna. Trenja med razvijalci aplikacij, ki so pospeševali promet e-trgovine in razvijalci infrastrukture, so postajala neobvladljiva. Jeff Bezos je izziv rešil z informacijsko komunikacijsko tehnologijo (IKT). Ne le, da je s pomočjo API, aplikacijskega programskega vmesnika, komunikacija postala transparentna in učinkovitejša, sistem je bil prenosljiv na druge oddelke in tudi navzven, do uporabnikov. Dokazal je, kar trdi Yu: »Izjemna podjetja se zaradi krize samo še izboljšajo.«
Gazele, pripravljene za prihodnost
Značilnosti organizacij, pripravljenih za prihodnost, prepoznavamo tudi v slovenskih gazelah: podjetjih, ki skozi desetletja rastejo dinamično in hkrati trajnostno. Kako dosega korak pred tekmeci, opiše Bogomir Strašek, direktor KLS Ljubno, zlate gazele 2011. »Razvojni inženirji so izračunali ceno, s katero naj bi avtomobilski zobati obroč ponudili novemu tržnemu segmentu, znašala je preko 60 evrov. Ocenil sem, da trg te cene ne bo prenesel in to se je potrdilo. Potem sem ekipi rekel: sešteti korake v procesih in temu pripisati strošek – to zna vsak, dajmo narediti izdelek drugače. Kaj mi znamo, kako lahko proces naredimo bolj ekonomičen? Vrnili smo se nazaj k materialu, h kovini in proizvodnim procesom. Inovirali smo in razvili več izvirnih postopkov izdelave skupaj z opremo. V procesu razvoja smo morali preiskati cel svet, da smo našli ključni stroj, ki smo ga potrebovali. Tvegali smo, ga kupili pri manj uveljavljenem proizvajalcu. Izplačalo se je: danes ta izdelek, na podlagi lastne inovacije, prodamo pod 25 evri in z njim ustvarjamo dodano vrednost in nov tržni potencial.«
