Slovenski kadrovski strokovnjaki se bodo kmalu lahko udeležili vašega predavanja na kadrovskem forumu, ki ga 30. septembra organizira IEDC – Poslovna šola Bled. Ali lahko za začetek pojasnite, kako korenito se delo pravzaprav spreminja. Na kakšen način se delo na novo izumlja?
Delo si že dolgo predstavljamo kot preživljanje določenega časa v določenem prostoru z jasno nalogo, ki jo je treba opraviti. Ta predstava temelji še iz časov tovarniškega modela, kjer morajo biti vsi delavci v obratu ob istem času, da lahko opravljajo svoje naloge. Pri delu, ki temelji na znanju, je biti skupaj ob istem času manj pomembno. To je resnično odvisno od naloge, ki jo je treba opraviti. Vendar večina podjetij uporablja enak model dela ne glede na kontekst.
Kako je na to vplival oziroma še vedno vpliva covid?
Covid je imel velik vpliv na preoblikovanje načina dela ljudi, saj je uvedel obvezno delo na daljavo. Pomagal nam je odkriti, da je delo mogoče opravljati drugače, kot smo bili vajeni. Tisti, ki so lahko delali, so morali spremeniti svoje načine dela. In v zadnjih dveh letih smo se veliko naučili. Ker pa je bila ta sprememba brutalna in nepričakovana, se zdaj soočamo z dvema možnostma. Prva je, da stvari še naprej počnemo tako, kot smo, z neskončnimi vizitkami, tonami elektronske pošte, stresom in delovno izčrpanostjo. Ali pa, in upam, da bo tako, uporabimo, kar smo se naučili, za ustvarjanje boljših okolij in delovnih pogojev. Če ne bomo storili ničesar, bomo nekako prišli na prvo pot. Zato moramo na novo izumiti delo, da se izognemo vsem pastem prilagodljivosti in izboljšamo te nove načine dela, ki bodo verjetno ostali za vedno.
Kako to spreminja naše vsakdanje življenje?
Mislim, da obstajajo trije glavni vplivi: prvi je brisanje meja med delom in domom, saj smo spoznali, da lahko naš dom gosti naše delo – velja za tiste, ki delajo v okoljih, kjer lahko svoje delo preklopijo na daljavo. Kljub temu delo od doma ni nevtralno in ga ni vedno enostavno organizirati.
Drugi vpliv je izčrpanost zaradi dela. Ker delamo doma, nekateri ljudje težko pravočasno zaključijo z delom. Stres in izgorelost sta se tako močno povečala. Izčrpanost se poveča zaradi tega t.i. tehnostresa, ki je posledica našega odnosa do tehnologije in večopravilnosti oz. multi-taskinga.
Tretji vpliv je vprašanje povezanosti. Kot človeška bitja moramo sodelovati, da ostanemo angažirani in moramo sodelovati, da gradimo zaupanje, in ti elementi so ključni pri delu na daljavo. Žal pa nam »nova normalna situacija« ne nudi veliko časa za povezovanje. Neformalnih pogovorov, skupnih kosil in kav verjetno ne bo mogoče zlahka nadomestiti s tehnologijo!
O hibridnem delu krožijo določeni miti. Prvi je: Hibridno vodenje nas dela vse enake. Vaše mnenje?
Zagotovo ne drži. Če že, lahko hibridno delo poglobi razlike med delavci ter še poveča tekmovalnost in neodobravanje. Delo med ljudmi še nikoli ni bilo izenačeno. Zelo malo verjetno je, da bo hibridno delo naredilo vse ljudi enake. Raziskave kažejo, da bi lahko na primer povečalo neenakost med spoloma...
Vaše mnenje o drugem mitu: Pisarne niso več potrebne
Še en mit! Pisarne se morajo spremeniti. Predstavljajmo si na primer, da pridem v pisarno in ugotovim, da imam ves dan na urniku videokonference in se opravičeno vprašam, zakaj sem se morala voziti na delo, če nisem imela nobenih neposrednih stikov s sodelavci v pisarni. Zdaj, ko je veliko stvari mogoče opraviti zunaj pisarne, je treba le na novo oblikovati namen pisarn. Da bi pisarne preživele in imele smisel, se bodo morale spremeniti in že smo priče temu trendu.
In končno, mit, da je delo postalo nesmiselno.
Delo je zelo pomemben del družbene identitete vsakega posameznika. Ko spoznavate ljudi, vas bodo vedno vprašali, kaj počnete. Verjamem, da je naš odnos do dela še vedno močan ... vendar se je naša zavzetost do delodajalcev spremenila. Zato je danes ključna tema in izziv, kako zagotoviti smisel znotraj svoje organizacije.
Kateri so po vašem mnenju najboljši primeri hibridnih modelov dela?
To je zelo težko oceniti. Rekla bi, da so najboljši primeri tisti, ki niso najprej razmišljali o hibridnem modelu, ampak o delu, ki ga je treba opraviti. Če začnete s hibridom in z željami ljudi, je zelo malo verjetno, da boste našli trajno rešitev. Zato lahko hibrid deluje, če začnete z analizo dela na ravni skupine. V nasprotnem primeru ga bo tako težko izvajati, da bodo podjetja morda začutila željo, da bi se vsi vrnili ...
Ali lahko daste nekaj nasvetov vodjem kadrovskih služb, kako voditi, skrbeti in razvijati največje bogastvo podjetij, svoje ljudi?
Rekla bi, da je prva stvar skladnost: skladnost med sporočilom predsednika uprave ali člana uprave za kadre in realnostjo, ki jo ljudje doživljajo v podjetju. Druga stvar je razmislek o tem, katere ljudi želite resnično voditi, skrbeti zanje in jih razvijati ... Nekatera podjetja so se odločila za delitev na talente, najvišje vodilne, strokovnjake in ... druge! Če se odločite za segmentacijo, mora biti zelo jasno, da nekaterim ponujate službo, drugim pa kariero! Povratne informacije še nikoli niso bile tako pomembne, saj ljudje na daljavo pozabljajo na osnovne potrebe, kot je priznanje njihovega dela. Nič ni hujšega kot biti neviden. Na nas je, da ustvarimo svet dela, v katerem hibrid ne pomeni ravno tega.
