Ali opažate premik od kompetenc posameznika h kompetencam ekipe?
Sestavljanje ekipe začnemo z naborom zahtevanih kompetenc in določitvijo vlog, ki jih potrebujemo za določeno stranko ali projekt, šele nato vloge dopolnimo z osebo. Seveda vloge dopolniš glede na znanje posameznika, a se v naslednjih korakih lahko to tudi spremeni glede na želje in cilje posameznikov v skupini. Tukaj nastopita ekipni duh in skupna želja po brezhibni izvedbi projekta, kar s prepletom specifičnih znanj posameznikov omogoča dopolnjevanje idejne zasnove na višjo raven. Ko ekipa diha kot eno, je odgovornost določene osebe razbremenjena, večja odgovornost pa pade na ekipo, kar v končnem procesu oplemeniti delovanje vseh deležnikov.
Kako ohraniti odgovornost do dela, kadar se premikamo h kolektivnemu? Je ta ogrožena?
Odgovornost do dela se v agilnih skupinah razporedi med vse posameznike in se razbremeni tako imenovane produktne vodje oziroma ključne stične člene med naročnikom in izvajalcem. Poleg tega se odgovornost poveča pri do sedaj izvzetih kadrih iz stične komunikacije. V agilnem vodenju se poudarita odgovornost in samoiniciativnost. Ekipa je samovodena, kar pomeni, da je avtonomna, prilagodljiva in odgovorna za svoje delo. Za takšne ekipe je značilna visoka raven psihološke varnosti. Ekipe sprejemajo boljše in bolj inovativne odločitve. Člani so bolj notranje motivirani; kot ekipa si tudi bolj zaupajo. Ekipa ne potrebuje vodje, ki bi se v njenem imenu odločal, kdo mora opraviti določeno nalogo ter kdaj in na kakšen način.
Kako se s tem soočate v agenciji – kako konkretno vodite projekte?
Agilno vodenje nas prisili iz pasivnega v aktivno delovanje. Glavne prednosti so transparentnost, hitro prilagajanje in spremljanje, v kateri točki se proces dogaja. Namesto da poskušamo vse načrtovati vnaprej in si s tem povzročamo stres, agilnost priznava, da so uporabniki, stranke in situacije nepredvidljivi. V času trajanja projekta se bo zagotovo zgodilo nekaj, česar nismo predvideli. Lahko se spremeni trg, želje uporabnikov ipd. To seveda ne pomeni, da ne načrtujemo. Načrtujemo, ampak samo za določeno obdobje. Nato svoje načrte popravimo. Ne načrtujemo v detajle, kako naj bi izgledal produkt čez eno leto. Zanima nas, kaj si želi končni uporabnik pridobiti s tem produktom – katero težavo mu rešuje. Načrtujemo, kako naj bi vsaj del tega produkta izgledal čez 14 dni. In zato lažje postavljamo prioritete, ki so vezane na trenutno situacijo.
Zakaj ste se odločili za pospeševanje agilnosti?
K tej odločitvi sta pripomogla dva dejavnika. Prvič, usklajevanje in sodelovanje različnih strokovnjakov. Namesto da posamezni strokovnjaki čakajo, da bo nekdo pred njimi dokončno zaključil svoje naloge, v agilnih timih ti vsi delajo na izzivu istočasno. Drugi dejavnik pa je orientacija, ki jo na Bold group gojimo: 100-odstotna usmerjenost v stranko. Star način dela terja veliko časa in usklajevanja, če želimo biti »customer centric«. Agilnost pomaga pri zmanjšanju internih usklajevalnih sestankov, vsi delamo za dobrobit naših strank, kar se pozna na naši učinkovitosti in pri zadovoljstvu strank. Agilnost nam pomaga, da projekt razbijemo na več iteracij in ekipa naredi le del produkta. Glavna lastnost produkta je, da ga lahko pokažemo našim končnim strankam in dobimo njihovo povratno informacijo. V nasprotju z metodo Waterfall, kjer so faze strogo določene in en oddelek čaka drugega, da v celoti zaključi svoje delo. Pridobili smo na hitrosti in kvaliteti hitrih odločitev, več je inovativnih in kreativnih rešitev.
Pri oblikovanju timov v agenciji Bold group sodeluje tudi psihologinja. Kako in zakaj?
Prevzemanje odgovornosti do naročnika v večini podjetij prevzemajo projektni vodje in odločevalci. S tem ko se odgovornost premakne na vse posameznike v skupini, se pritisk razdeli in s tem imajo določeni zaposleni velik izziv. Ogrožena je samopodoba in pomembnost projektnih vodji, saj v agilnem delovanju »izgubijo« določeno vlogo oziroma statusni simbol rešitelja ali kontrolorja. Zato je pri celotni vpeljavi agilnih metod v podjetje pomembno sodelovanje s psihologinjo, ki s 14-dnevno retrospektivo analizira delovanje in dinamiko znotraj ekipe in dinamiko povezav med posamezniki. Zaposlenim je tedensko na voljo za individualne pogovore o njihovem počutju in vlogi v ekipi.
Nam lahko zaupate kakšen primer konkretnega sodelovanja s podjetji?
Dober primer sodelovanja in agilnega usklajevanja lahko izpostavim pri sodelovanju z zavarovalnico Merkur, kjer smo sedaj že v dvanajstem 14-dnevnem »sprintu«. Tukaj ima vsak član ekipe svojo odgovornost tako do ekipe kot do naročnika, in to ne glede na obseg nalog in na pričakovanje večjih kampanj.
