Štiri generacije, prisotne na trgu dela, dandanes ne sobivajo le znotraj istega podjetja oziroma organizacije, temveč so vse pogosteje del istega tima. To poraja različne potrebe, želje in pričakovanja, pa tudi določene omejitve. Kaj torej odlikuje uspešne medgeneracijske time? »Zavedanje, da se lahko učimo drug od drugega in da raznolikost (ne le po starosti) vodi do učinkovitejših procesov, odločitev, rešitev in ne nazadnje doseganja zastavljenih ciljev,« izstreli Tomaž Maver, direktor Tobačne Ljubljana. Medgeneracijske time namreč bogati prav tisto, kar jih dela različne. »Nanje moramo gledati predvsem v luči velikega in pogosto neizkoriščenega potenciala, ki ga imajo,« pojasni Alenka Kraljič, psihologinja in direktorica operativnega poslovanja v kadrovskem podjetju Trenkwalder. Marko Drev, direktor SAP Slovenija, pri tem poudarja, da medgeneracijski timi zacvetijo le bo pravi podpori organizacije. »Ob naši kultura vključevanja in povezovanja uspešno delijo izkušnje in generirajo nova znanja. Dokler je zaposleni pripravljen na učenje ter do dela čuti strast je namreč njegova starost zgolj nepomemben podatek na papirju. V SAP se zato raje osredotočamo na motivacijo zaposlenih, da v pravih trenutkih na karierni poti posežejo po pravih ciljih – in v tem blestimo,« dodaja Drev.
Generacijska vrzel
Generacijska vrzel na delovnem mestu je na splošno razlika v vedenju in pogledu med skupinami ljudi, ki so se rodili v povsem različnih časih. »Razumemo in sprejemamo, da smo raznoliki, včasih pa pride prav tudi kanček strpnosti,« na vprašanje, kako se s tem soočajo v Imperial Brands –Tobačni Ljubljana, odgovarja Maver. Sodobno mentorstvo ne deluje zgolj v klasičnem odnosu učitelj-učenec, temveč je dolgotrajen odnos, kjer gre za obojestransko izmenjavo znanj, idej, razmišljanj in pogledov. Vsaka generacija namreč »odrašča v drugačnem kontekstu in ima posledično lahko različna pričakovanja glede dela. Na primer, pripadniki tihe generacije so običajno prikazani kot zelo konservativni, medtem ko so Z-jevci močno odvisni od tehnologije in suvereni pri uporabi platform družbenih omrežij (medtem ko starejše generacije po večini raje uporabljajo druge oblike komunikacije),« pojasni Kraljičeva.
Ne moremo mimo tega, da posledično prihaja do težav pri obvladovanju generacijskih vrzeli na delovnem mestu, ki nastanejo zaradi nerazumevanja oziroma napačnega razumevanja. Vsaka generacija ima lahko svoje želje in pričakovanja, tudi v primeru, ko gre za opravljanje delovnih obveznosti. Na primer, generacija X, baby boomerji in pripadniki tihe generacije lahko bolj spoštujejo avtoritete kot njihovi pozneje rojeni kolegi. Prav tako so lahko zvestejši določenemu podjetju. Uspešne medgeneracijske time pa po drugi strani odlikujejo ravno sposobnost toleriranja in sprejemanja razlik, medsebojna strpnost ter razumevanje. V Imperial Brands – Tobačna Ljubljana, finalistu za najboljšega zaposlovalca v izboru Zlata nit, menijo, da so drugačen zaposlovalec, zato ker jih odlikujejo odlični odnosi. »Soustvarjamo okolje, kjer vsak lahko pove svoje mnenje, podaja predloge, kjer je učenje iz neuspehov del načina doseganja uspešnosti in kjer se zavedamo, da je dejansko vsakdo izmed sodelavk in sodelavcev zaslužen za že 150-letno uspešno poslovanje.« Od drugih se razlikujemo tudi po visokem deležu starejših zaposlenih, lansko leto so zaradi naših aktivnosti v podporo razvoju te skupine sodelavcev prejeli tudi priznanje na natečaju Z leti še vedno zavzeti.
Skupni cilj poveže ljudi
Nekatere potrebe, želje in pričakovanja so univerzalni, ne glede na našo letnico rojstva. Vsakdo si na primer želi opravljati izpolnjujoče delo, vsako si želi priznanje za dobro opravljeno delo, prav vsem nam je skupna tudi želja po spoštovanju in sprejetosti. Ravno to izpostavljajo tudi v Tobačni Ljubljana. Po njihovem mnenju jih med finaliste Zlate niti umešča pozornost na razvoj sodelavk in sodelavcev. »Naša sredstva in zmožnosti seveda niso neomejeni, a kdor želi vlagati v svoj osebni in karierni razvoj, bo vsekakor dobil podporo. Ne nazadnje imamo tudi znotraj naše multinacionalke možnosti tako za dodatna izobraževanja kot mentorstvo, sodelovanje v različnih projektih in tako naprej.« V tekmi za najboljše kadre je urejeno in stimulativno okolje postalo samoumevno - del tega je tudi skrb za sobivanje različnih generacij. »Zato se zaposlenim v SAP d.o.o. trudimo nuditi še več. Posameznikom želimo ponujati izzive, ki jih osebnostno izpolnjujejo, pri katerih rastejo ter pri delu uživajo. Kot mednarodna družba jim ponujamo okno v svet, saj lahko sodelujejo na globalnih projektih in postanejo del izjemno raznolikih ekip, ki so razpršene po vseh kontinentih. Različne narodnosti, starost ali spol pri tem ne predstavljajo omejitev, saj naše sodelavce združuje skupna strast - reševanje poslovnih izzivov,« zaokroži Drev.
Ne smemo pozabiti, da tako kot obstajajo razlike med generacijami, obstajajo tudi razlike znotraj generacij samih. Vzemimo za primer milenijce. Najmlajši so danes stari 25, najstarejši pa 40 let. Potem ko so opazovali, kako se starši soočajo z učinki finančne krize v letih 2007 in 2008, je varnost zaposlitve za generacijo Z postala pomembnejša. Predstavniki generacije Z iščejo stabilne priložnosti in nameravajo ostati v istem podjetju dve do štiri leta, preden se preselijo v drugo organizacijo. Med delom bodo imeli raje fleksibilnost pri izvajanju nalog. Obenem si želijo več priložnosti, da prispevajo k izboljšavi in nadgradnji delovnih procesov. Raje imajo prilagodljiv delovni čas, iskali pa bodo delovna okolja, ki dajejo prednost družbeni odgovornosti in raznolikosti. Kraljičeva opozarja na potrebo po rušenju mitov. »Mladi stereotipno starejše sodelavce označijo kot počasne, neprilagodljive, neodzivne posameznike, ki le še čakajo na odhod v pokoj. Starejše sodelavce neupravičeno označujejo kot računalniško nepismene oziroma so prepričani, da so starejši sodelavci manj spretni z računalnikom in na splošno s tehnologijo, ki jo uporabljajo pri delu. Vidijo jih kot posameznike z visokimi zidovi okoli sebe. Mladi se lahko tudi nestrpno odzovejo na dejstvo, da starejši sodelavci niso takoj in vedno z vsakim na 'ti'.«
Priložnost si morata dati obe strani
Današnji starejši, to so v očeh Z-jevcev na primer 55-letniki, so namreč že od vstopa v delovno okolje obkroženi z računalniki in drugimi pametnimi napravami. Njim tehnologija ni več toliko tuja, je pa seveda odvisno tudi od tega, koliko jih zanima in koliko sledijo njenemu napredku. Do šumov v komunikaciji lahko privedejo tudi različen odnos do avtoritet in hierarhije ter nasploh razlike v načinu komunikacije. Prav zaradi slednje lahko postaneta predaja znanja in medsebojno sodelovanje še toliko večji izziv.
Le odprta in spoštljiva komunikacija lahko sooblikuje okolje, v katerem starejši, že strokovno podkovani pri opravljanju svojega dela, svoje znanje in izkušnje predajo mladim ter so hkrati pripravljeni sprejeti nove ideje in nove poglede na ustaljene vzorce dela (to privede do izboljšav, inovacij…). Starejše generacije so navadno na svojem delovnem mestu že dlje časa in svoje delo opravljajo po ustaljenem ritmu oziroma načinu, mladi pa radi (po)iščejo nove možnosti. Kraljičeva poudarja tudi izogibanje etiketam. Predstavniki generacije Z cenijo individualno izražanje. Mobilizirajo se za različne vzroke. Globoko verjamejo v učinkovitost dialoga za reševanje konfliktov in izboljšanje sveta. »Takšno vedenje vpliva na način, kako generacija Z gleda na potrošnjo in na svoje odnose z blagovnimi znamkami.« Podjetja bi morala biti usklajena s tremi posledicami za to generacijo: potrošnjo kot dostopom in ne posestjo, potrošnjo kot izrazom individualne identitete in potrošnjo kot etičnim vprašanjem.