Množične odpovedi in bitka za kadre

Vnovični razmislek

Veliko ljudi po svetu se predvsem zaradi epidemije posveča vnovičnemu razmisleku o tem, kako delajo in živijo ter kako to dvoje bolje uravnotežiti. Mnoge ankete kažejo na okrepitev občutka izgorelosti in poslabšanje duševnega zdravja. »Pandemija je globalno in temeljito pretresla trg dela. Množične odpovedi so deloma posledica objektivnih okoliščin – ker so bile številne dejavnosti zaprte, preprosto ni bilo potrebe po delavcih. Po drugi strani je množične odpovedi povzročil psihološki fenomen, ki izvira iz Kitajske in se imenuje tang ping oziroma 'ležati ravno'. Socialna distanca je povzročila množično apatijo, veliko ljudi preprosto ni bilo več motiviranih za delo. Obenem so jim velikodušni socialni transferji omogočali življenje v brezdelju. Po drugi strani je pandemija nekatere dejavnosti potisnila na rob zmogljivosti. Mednje na primer spada zdravstvo, nekaj podobnega se je zgodilo tudi v panogi informacijskih tehnologij, saj se je svet čez noč digitaliziral. Mi razvijamo programsko opremo za delo na daljavo in avtomatizacijo procesov, zato smo imeli v času pandemije več dela kot kadar koli prej. Zaposleni preprosto niso imeli časa dati odpovedi,« je hudomušno pojasnil Jure Pompe, direktor podjetja XLAB, kjer z dobro kadrovsko politiko zadržujejo svoj kader. Vsako leto zaposlenim izplačajo nagrado za poslovno uspešnost. Poleg tega med zaposlene razdelijo del bilančnega dobička, in sicer v višini 10 odstotkov letnega bruto zneska plač. Primerna plača in nagrade so pomembne za zadovoljstvo sodelavcev, vendar je po besedah Pompeta v sodobnih IT-podjetjih denar le higienik, zato dodaja: »Za motivacijo vrhunskih IT-strokovnjakov je pomembno, da jim znamo primerno oblikovati tehnološke izzive ter da nenehno skrbimo za njihov karierni in osebnostni razvoj.«

Pompe še pravi, da so bili prvi meseci pandemije za njihovo ekipo naporni. »V tako visokem ritmu dela bi sčasoma vsi izgoreli. Zato smo se v drugi polovici leta 2020 odločili, da izpeljemo proces transformacije podjetja. Veliko energije smo usmerili v izpopolnitev notranjih procesov v podjetju, v oblikovanje ekip in opolnomočenje ekipnih vodij. Spodbujali smo odprto komunikacijo in vzpostavili sistem, ki vsakemu omogoča, da na preprost način predlaga izboljšave v podjetju, tako da na kratko zapiše, kaj je cilj izboljšave, zakaj je pomembna in kako naj bi jo uvedli. Prizadevamo si za vključenost vseh zaposlenih v razvoj podjetja in z njimi tudi delimo uspehe. Na tak način dosegamo precej visoko stopnjo pripadnosti podjetju, zato je fluktuacija nizka,« je pojasnil Pompe.

Osredotočeni na znanje in veščine

Na slovenskem trgu je bilo dogajanje v minulem letu izredno dinamično, kar se je deloma odražalo tudi v našem podjetju, je povedal Adrian Ježina, predsednik poslovodstva družbe Telemach Slovenija, ki pravi, da so se pri zaposlovanju v letu 2021 osredotočali na zagotavljanje nemotenega poslovanja in razvoj storitev. »Naš fokus je bil pri zaposlenih graditi znanje, veščine in kompetence, ki jih do zdaj nismo imeli in so nujne za našo prihodnost. Velik poudarek dajemo odnosom v podjetju – z vodji si intenzivno prizadevamo za vodstvene veščine v različnih pogledih, sama narava dela nas vedno bolj povezuje v projektno delo na ravni skupine United Group, katere del smo in v kateri naši talenti sodelujejo s kolegi iz drugih držav. To vsekakor predstavlja obogatitev in raznolikost področja dela ter razvojno aktivnost. Skušamo razumeti motivatorje oziroma 'driverje', ki v posamezniku zbujajo interes ostati s Telemachom, kar dosežemo prek poglobljenih pogovorov. Vse z namenom, da pravočasno zadržimo ključne sodelavce,« je dodal Ježina.

Telemach je del zelo dinamične panoge in se je fluktuacija – tako kot v večini podjetij – nekoliko povečala. V podjetju ocenjujejo, da je to vseobsegajoča posledica pandemije oziroma večjih sprememb v gospodarskem okolju. »Največjo fluktuacijo imamo v kontaktnem centru in v tehnični operativi. Kandidate iščemo prek več kanalov. Izredno ponosni smo, da sta tako kontaktni center kot tehnična operativa resnična valilnica talentov in tako predstavljata neprecenljiv bazen za iskanje talentov pri internem kadrovanju. Naš interni izobraževalni center intenzivno skrbi za vedno sveže znanje vseh tistih, ki so v dnevnem stiku z našimi strankami,« je pojasnil Ježina.

Zaposleni najboljši ambasadorji

Dinamiki na trgu dela se tudi v podjetju Automatic Servis niso mogli povsem izogniti. »Poleg sodelavcev, ki so si karierni izziv poiskali drugje, smo morali zapolniti tudi potrebe, ki so nastale zaradi rasti obsega dela oziroma poslovanja. Zagotovo je bilo v pridobivanje novih sodelavcev treba vložiti veliko več energije in časa kot v preteklih letih, a veseli smo, da nam je uspelo in nam še vedno uspeva pritegniti v svoje okolje odlične sodelavce, ki vidijo pot z nami na dolgi rok,« strne dogajanje v minulem letu Dejan Muzlovič, direktor podjetja Automatic Servis, kjer so v začetku lanskega leta vpeljali novo organizacijo, sistemizacijo in plačni model, ki je usmerjen predvsem v stimulativni del plače glede na prispevek posameznika. »Med sodelavci in sodelavkami je bil zelo dobro sprejet. Zadnja leta smo namreč zaznavali potrebo po spremembah in imeli tudi malo sreče, da smo jih vpeljali ravno pravi čas ali mogoče celo zadnji čas. Veliko je k temu pripomogla tudi epidemija, ki nas je vsaj delno, zaradi spremenjenih tržnih razmer, v to prisilila, hkrati pa omogočila, da smo se ustavili in posvetili tovrstnim projektom. Opažamo tudi, da so naši sodelavci in sodelavke najboljši ambasadorji našega podjetja kot dobrega delodajalca kot tudi naše blagovne znamke. Zato je pomembno, kako se sami počutijo in kaj s svojo neverbalno ter verbalno komunikacijo sporočajo,« je prepričan Muzlovič, ki še pravi, da zadnja leta veliko energije vlagajo v odnose na delovnem mestu.