Sabrina Dick, kadrovska direktorica za srednjo in vzhodno Evropo v SAP: Ni dobrega menedžerja brez empatije

Nova situacija ju je še bolj umestila v poslovno življenje. Spomnim se, ko so me pred pandemijo na konferenci v Sloveniji vprašali, kaj je najpomembnejša vrednota za menedžerje, in sem jim odgovorila, da empatija. Mislim, da nam je pandemija dokazala, da je to res ključ do ljudi. Od izbruha covida se je še bolj izkazalo, da ne vodimo zaposlenih, ampak skrbimo za ljudi, človeška bitja. Upoštevati moramo situacijo, v kateri je človek. Nujno moramo drugače obravnavati matere, ki imajo otroke doma, ko so v karanteni ali se šolajo na domu. Ali pa samsko osebo, ki je sama in izolirana v tuji državi. Ne moremo le zahtevati, da naši sodelavci delajo in so uspešni. Pomagati jim moramo, jih razumeti, vlivati motivacijo.

Naša ekipa je virtualno sodelovala tudi že prej. Na nas so se ljudje obračali po nasvete, recimo, kako naj ravnajo z zaposlenim, ki ni zbran, odkar dela od doma, se zdi utrujen ali se morebiti sooča z duševnimi stiskami. V tem času smo bili kadrovski strokovnjaki prvi stik za tovrstne težave. Vendar smo tudi mi ljudje in ne glede na to, koliko nasvetov smo kot strokovnjaki že dali drugim, situacija vpliva tudi na nas.

Ena od zaposlenih v moji ekipi, ki sem ji svetovala, je bila mama s tremi otroki, v stanovanju v velikem mestu, kjer v času zaprtja niso smeli iz stanovanja. Kar naenkrat se je sesedla ob vseh obveznostih, saj ni imela več časa zase. To je vodilo v izgorelost. Ko sva se pogovarjali, mi je povedala, da imajo v stanovanju tri balkone. »Odlično,« sem odvrnila, »pogovori se z otroki, da potrebuješ svoj čas. Pospravi računalnik in si vzemi eno uro prosto; v ponedeljek lahko greš na en balkon, v torek na drugega, v sredo na tretjega. Spremeni pogled.« Morda se sliši smešno, toda takšni pogovori pomagajo, ljudje si morajo povrniti vsaj malo svojega življenja – in pri tem potrebujejo hitre in enostavne nasvete.

Na začetku smo v našem podjetju naredili veliko, da bi ljudi odvrnili od nje. Organizirali smo virtualne dogodke, imeli smo neformalne pogovore ob kavi, virtualne degustacije vina, virtualna druženja in v prvih mesecih je bilo to vsem všeč. Še vedno jim je. Je pa treba priznati, da je tega »virtualnega druženja« hitro veliko, skoraj preveč. Ljudje potrebujejo tudi nekaj časa zase, stran od službe. Vsako četrtletje smo izvedli spletno anketo, kjer smo zaposlene spraševali, kako se počutijo, kako pandemija vpliva na njih, kaj pričakujejo od nas kot delodajalcev. Pri tem je najpomembnejše sprejeti, da zaposleni niso samo zaposleni, ampak da so ljudje – in nanje moramo delodajalci gledati v celoti, ne le v tistem delu, v katerem delajo za nas. Zdaj prehajamo na bolj hibriden model dela, kjer vzamemo najboljše iz obeh svetov.

Najmanj, kar lahko naredimo, je, da zaposlene vprašamo, kaj potrebujejo, da ustvarimo občutek pripadnosti, in ohranimo virtualne dogodke, kadar osebno druženje ni mogoče. Občasno lahko tudi organiziramo jutranje teke, druženje na prostem ali kosilo z zaposlenimi, tako da se čim več srečujemo. Prav tako spodbujam, da med virtualnem sestankom ekipe vklopijo kamere, tako je manj možnosti, da razpravljamo zgolj o delu. Vsako možnost osebno interakcije je treba izkoristiti.

Če pogledamo, kako odraščajo otroci ali generacije, ki so prve mobilne telefone dobile pri približno 18 letih… Ko so se te možnosti pojavile, smo sprejeli virtualno interakcijo, »facetime« klice itd. Zelo digitalno življenje živimo tudi zasebno. Še zlasti generacija, ki zdaj odrašča, ki druge realnosti sploh ne pozna. Zato menim, da je zanje lažje in povsem naravno, da delajo na oddaljen, virtualen način. Vrženi smo bili v vodo, kjer nismo imeli druge izbire. Obneslo se je dobro in vsi so bili presenečeni, kaj lahko narediš z virtualnimi možnostmi, ne samo da se lahko odlično pogovarjamo, pripravljamo odlične predstavitve, lahko tudi sodelujemo, saj obstaja za to veliko virtualnih orodij, ki jih lahko uporabljamo. Mislim, da smo se do zdaj zelo dobro usposobili za to.

Ne, ni. Ta teden, ko smo se zbrali v majhni skupini in se pogovarjali o načrtih za letošnje leto, sem spoznala, da je pomembno že to, da smo sedeli skupaj, reagirali na določen komentar, opazovali smo lahko čustva… To se zgodi le med interakcijo iz oči v oči in to je nekaj, česar nam tehnologija ne bo nikoli ponudila v celoti.

Duševno zdravje in dobro počutje sta dve različni stvari. Dobro počutje je v nekem smislu enostavno, kot sem rekla prej, se je treba pogovarjati z zaposlenimi, poslušati, ko imaš za to čas, narediti nekaj zase, da te delo ne skrbi – to je odmor in to je v redu. Ni vam treba sedeti pred računalnikom od 9. do 17. ure in nato zapreti računalnik ali pa ves čas samo delati. Organizirajte si dan tako, da večinoma ustreza vam. Tega se je treba naučiti, disciplinirati, a kar je pomembno, to presega vlogo menedžerja – tudi če vse to počneš in si ljudje vzamejo odmore, nikoli ne veš, kakšen učinek bo to imelo na duševno zdravje. Tudi sama sem imela nekaj faz med pandemijo, ko sem spoznala, da je biti ves čas doma, sam s sabo, zame preveč. Vsak teden sem bila navajena potovati in to me je popolnoma potrlo. V teh situacijah je treba poiskati pomoč. V našem podjetju smo zagnali veliko kampanjo za duševno zdravje, kjer smo ozaveščali o temi duševnega zdravja, depresije, izgorelosti – vse te teme, ki jih poznamo, a se v resnici o njih ne pogovarjamo. Ustvarili smo tudi kanale, na katere se zaposleni lahko obrnejo anonimno, če menijo, da potrebujejo nasvet ali želijo deliti, kaj jih skrbi. Ali pa poiščejo strokovnjaka. Ne vemo, kdo se je obrnil na strokovnjake ali s kakšnimi težavami so se soočali, vendar smo prejeli pozitivne povratne informacije o temah, ki se še vedno zdijo tabu. Imeli smo tudi ločene seje z vodilnimi kadri, saj vemo, da so tudi oni ljudje. Pomembno je, da na vse zaposlene gledamo kot na ljudi in jim pomagamo pri upravljanju svojega življenja, ne zgolj kariere v našem podjetju.

Kot vodjo me najbolj veseli, da sem z vlogo, ki sem jo prevzela pred petimi leti, zelo tvegala. Takrat nisem bila izkušena vodja kadrov, vendar sem našla mesto, kjer lahko resnično uspevam, se izjemno zabavam in iz svojega dela črpam ogromno energije. Nekako sem ponosna, da sem sprejela izziv, res sem ponosna, ko vidim, kako mi je uspelo ustvariti ekipo, ki ne sedijo skupaj in so razpršeni po mnogih državah, a obvladajo situacijo, tudi ko nisem tam. Ponosna sem nanje. V osebnem življenju sem hvaležna, da sem v nekem trenutku svojega življenja začela pot sprejemanja same sebe. Pred nekaj leti sem začela sodelovati tudi s coachem. To potovanje do sebe mi je pomagalo, da mi je uspelo pri mojem delu, predvsem pa mi je zelo olajšalo življenje, saj sem spoznala, kaj si resnično želim. In da se postavim zase, se ne bojim izraziti stvari, s katerimi se ne strinjam.

Navdih črpam iz vsakdanjega življenja. Ko vidim, da je neki zaposleni nezadovoljen in mu pomagamo najti izziv, nenadoma začne uspevati in rasti. Zaposlenemu moramo najti vlogo, ki se mu prilega, in to je izziv, ki me navdihuje. To me žene iz dneva v dan. Majhne situacije v vsakdanjih pogovorih, ki jih imam – iz njih izluščim resnično veliko in nato to delim s skupnostjo. Decembra sem na primer dopolnila 40 let in sem se obdarila s safarijem v Tanzaniji. Najbolj me je navdihnilo, kako živali v divjini, ki se ne marajo, skupaj naravno poskrbijo, da to okolje preživi in cveti. Imate geparda, ki preganja gazele, vendar lovi le šibkejše. Te se tako ločijo od močnejših. Tako plenilci naravno pomagajo okolju, da se razvija. Iz te situacij sem dobila toliko navdiha, da nameravam napisati blog in članke. Moja poanta je – ni treba, da nam je všeč vsaka oseba, s katero komuniciramo, ampak tudi temu moramo pripisati vrednost, ki jo prinaša našemu življenju. Ne sledim eni osebi, sledim mnogim, in iz številnih situacij nekaj zagrabim, izluščim in to tudi uporabim.