Pred dobrim mesecem je pri Gallupu, globalni raziskovalni instituciji, ki več kot 50 let analizira, kako poiskati in razviti odlike posameznikov in jim omogočiti uspešno in polno življenje, izšla raziskava o izčrpanosti in izgorelosti menedžerjev. Kaj kažejo izsledki?

Svet se je spremenil. Iz omar z glasnim pokom padajo okostnjaki, na katere opozarjamo že leta. Kar 70 odstotkom ljudi predstavlja najbolj stresni dogodek v tednu pogovor z vodjo. Le 1 od 6 je lahko bil prejšnji teden najbolj produktiven, le 2 od 6 vidita v svojem delu smisel. Menedžerji pri tem niso bili izjema. Stres in izgorelost sta bila vsak dan prisotna pri več kot četrtini, enako pri posameznikih. V zadnjem letu se je spremenilo to, da se je dnevna pojavnost simptomov izgorelosti pri menedžerjih povečala na kar 35 odstotkov.

Kaj to pomeni za njihovo okolico?

Imeti skoraj vsakega tretjega vodjo »na robu« ni najboljša ideja. Takrat zaradi procesov, ki se sprožijo v možganih, taki vodje ne morejo dajati stabilnosti, zoži se jim fokus na kratkoročni izkoristek posameznikov, vzamejo avtonomijo, ljudi s svojim odnosom spravljajo iz cone psihološke varnosti, vidijo le napake in ljudje jim postanejo le še objekt za dosego cilja. Vodenje postane v možganih le še boj za preživetje, občutek vrednosti pa jim dajejo le še dosežki v službi.

Kakšni so vaši nasveti? Kako izboljšati stanje?

Najprej se je treba vprašati, kaj do takšnega stanja sploh pripelje. Najpomembnejši dejavniki, ki povzročajo izgorelost, so mikromenedžiranje z vrha, pomanjkanje avtonomije, pomanjkanje podpore in priložnosti za rast, pomanjkanje komunikacije, občutek izoliranosti, nerazumni časovni roki in nezmožnost vzdrževanja zdravega razmerja med službenimi in poslovnimi obveznostmi.

Prvi korak je prepoznati, da stvari, kot so, niso v redu. Ko se srečujem s kadroviki in po raziskavi, ki smo jo opravili jeseni, jih 75 odstotkov to že ve. Pri čemer naj bi se po njihovo problema zavedalo le 25 odstotkov direktorjev. Ko se pogovarjamo z direktorji, je slika obrnjena. Večina se jih zaveda, da bi končno morali nekaj zares narediti za kulturo.

Slediti mora iskren pogovor med kadrovniki in direktorji, v katerem obe strani prepoznata problem in željo po rešitvi. Potem pa pride pot do cilja. Edini način do boljših rezultatov in odnosov je vzpostavitev novega ritma delovanja in pogovorov, ki dajo ljudem avtonomijo, samozavedanje o sebi in svoji vlogi v ekipi, način dvigovanja drug drugega in način medsebojnega usklajevanja posameznikov in ekipe.

Voditeljstvo ni stvar samotnega jezdeca.

Drži, včasih so nas svetovalce, ki se ukvarjamo s preobrazbo ekip in vodenja, klicali jezdeci apokalipse. Dogodki v zadnjem letu, ko so se ljudje rešili fizičnih okovov pisarn in se zavedli lastnih občutkov in nesmiselnosti nekaterih početij njihovih vodij, so kot prave jezdece apokalipse ustoličili obstoječe načine vodenja in prevladujoče negativne vedenjske vzorce.

Kako pomembno je vključevati tim?

Brez obeh zakoncev ni zakona. Brez ekipe ni vodje. Raziskave kažejo, da se sprememba ekipe najbolj učinkovito zgodi takrat, ko so vključeni vsi člani ekipe in ko kolektivno dosežejo dogovor o novem načinu delovanja, ki je sprejemljiv za vse. Razni voditeljski bootcampi in izobraževanja, ki so namenjena izključno vodjem, delujejo le do te mere, ki v resnici ne deluje – in nas je pripeljala do izgorelosti in katastrofalne realnosti.

Zakaj?

Razlog je, da pričakujemo, da bo vodja sam na podlagi enodnevnega »pranja možganov« zunaj svojega okolja spremenil ustaljene vzorce svojega delovanja in delovanja cele ekipe. To je, kot da bi pričakovali, da vodjo pošljemo na dvodnevni fitnes bootcamp, potem pa pričakujemo, da bo spremenil življenjski slog vseh članov ekipe.

Skozi tisoče ekip smo ugotovili, da je edina sprememba, ki zares deluje: vključi tiste, ki jih sprememba zadeva. Če želimo dvigniti odnose in rezultate ekipe, potem delamo z ekipo in ne le z vodji. Vsakemu v ekipi vzpostavimo nove navade, ki tvorijo skupaj nov ritem delovanja ekipe.

Smo v organizacijah dovolj povezani?

Ne. Ker smo kočijo postavili pred konja. Največjo spremembo prinesejo globoki povezovalni pogovori. Takih pa se kar 70 odstotkov ljudi boji. V službi se 95 odstotkov časa pogovarjamo o nalogah, zadolžitvah, dolžnostih, manjkajo pa vsi pogovori, ki zadevajo človeškosti. Kdaj ste imeli nazadnje konstruktiven, inspirativen pogovor s sodelavko, ki bi ga naredili takoj, ko ste se znašli z njo v konfliktu? Kdaj ste se srečali s sodelavcem in rekli, daj, mi povej, kaj potrebuješ od mene, katera vedenja bi lahko jaz spremenil, da boš lahko ti bolj uspešen? Kdaj ste nazadnje od srca prepoznali doprinos sodelavke in njeno unikatnost? V najboljših ekipah je to stalnica. Pa ne mislim stalnica kot »ko se spomnimo«, temveč zaresna navada. Tedensko prepoznavanje doprinosa. Dnevni fokus in zavestno postavljanje sebe v globoko delo in stanje zanosa skozi uporabo lastnih talentov. Tedenska refleksija. Mesečni pogovor o delovanju ekipe.

V resnici le to in ne pogovor o nerealiziranih aktivnostih prinese zaupanje, psihološko varnost, občutek enotnosti. To je prvi pogoj, da do rezultatov in aktivnosti sploh pride. Če hočemo napredek in premikanje, moramo postaviti konja pred kočijo.

Covid je močno spremenil vsakdan. Kako realna bi bilo recimo krajšanje delovnih tednov (urnikov) za proizvodna podjetja?

Vse se da, le pravo vprašanje si je treba postaviti. Španci so v 16. stoletju začeli koncept osemurnega delovnika, Rusi so ga leta 1917 uzakonili. Tako kot je bilo takrat nepojmljivo, da bi ljudje delali »tako malo«, se nam to morda zdi danes. Če iščemo odgovor na »kako«, si postavimo le pravo vprašanje: kaj če začne danes veljati nov zakon, ki uzakonja štiridnevni osemurni delovnih teden? Številna proizvodna podjetja, s katerimi se srečujem, imajo takšno simulacijo izdelano kot eno od simulacij tveganj poslovanja. A pustimo ta del odgovora, ki je rešljiv.

Vprašajmo se, ali je vpeljava smiselna in kam menimo, da nas bo pripeljala. V zadnjem letu sem se z mojo ekipo srečeval z več kot 1500 vodji, tudi proizvodnimi. Osebno mislim, da bo ta sprememba nujno potrebna. A ne kar povprek, temveč moramo pred tem storiti nekaj drugega.

Kaj?

Gallup je pred kratkim zaključil veliko globalno študijo na temo krajšanja delovnika. Izsledki so sledeči: če zmanjšamo delovni teden na štiri dni, aktivna zavzetost zaposlenih ne zraste, poveča pa se občutek izpopolnjenosti življenja in za deset odstotkov se zmanjša stopnja izgorelosti. Zanimivo je, da se pri štirih delovnih dneh z 12 odstotkov na 17 odstotkov celo poveča delež aktivno nezavzetih. Z drugimi besedami, če se odločamo za ukrepe, ki bi povečali zavzetost, produktivnost ali kakovost dela, je zmotno misliti, da je štiridnevni delovni teden rešitev.

Rešitev je v odnosih, v kakovosti interakcij, v načinu vodenja in komuniciranja. To je prvi nujni korak, ki se mora zgoditi, da bomo kot organizacija lahko dosegli prihodnje cilje. Kakovostna sprememba kulture skozi vzpostavitev ustreznih sodelovalnih in vodstvenih vedenj bo namreč znanstveno dokazano prinesla manjšo izgorelost, večjo kakovost dela in večjo produktivnost. Šele nato naj sledi krajšanje kot dodaten ukrep.

Ob vstopu v novo leto si pogosto zadajamo zaprisege, načrtujemo naslednje korake, analiziramo leto… Kako razmišljate na to temo?

Zavestno korigiranje lastnega vedenja z namenom samouresničitve je edinstvena značilnost človeka. Problem novoletnih zaobljub je večplasten – a rečem le to, da februarske vstopnice za fitnes večina novopečenih strank ne kupi več. Bistveno večji uspeh lahko dosežemo s stalno manjšo spremembo. Ključ je v ponovitvi. Če ponazorim, tudi če si vsak januar vsak dan zobe umivam po dve uri na dan, potem pa neham, bo obisk zobozdravnika decembra zelo neugoden. Pri umivanju zob nam je stalnica kristalno jasna, ko pride do drugih vedenj, delovanja v službi in ekipi, pa nanjo pozabimo. Je pa ključna za spremembo.

Kako to naredite v podjetjih, kjer svetujete?

V najboljših ekipah zgradimo tedensko navado refleksije in načrtovanja za prihajajoči teden. Že samo s tem občutno izboljšamo usmeritev na prioritetne cilje in delovanje posameznikov v skladu z njihovimi talenti. Če 52-krat v letu naredite refleksijo in usmerite svoje delovanje v stanje naravnega toka, bodo rezultati in počutje zagotovo bistveno boljši, kot če bi naredili refleksijo enkrat na leto.

Kaj je vaše vodilo za leto 2022?

Dnevna refleksija, ki vodi do velikih sprememb.