S spodbudami do boljšega vodenja

Razlike med panogami, ne pa glede na lastništvo

Kearneyjeva analiza je pokazala, da na razmerje med osnovno bruto plačo in višino variabilnega dela ne lastništvo ne velikost podjetja nimata vpliva. Pomembne razlike pa so med panogami. Najvišji delež variabilne nagrade je prisoten v panogi telekomunikacij (23 odstotkov), najnižji pa v sektorju javnih storitev (9 odstotkov). Zanimiva je tudi ugotovitev, da ima uspešnost posameznika v državnih podjetjih večji vpliv na variabilni del plače (26–39 odstotkov) kot v zasebnih podjetjih (20–27 odstotkov). Nasprotno ima uspešnost ekipe veliko večji vpliv na variabilni del plače v podjetjih v zasebni lasti (22–31 odstotkov) kot v državnih podjetjih (7–10 odstotkov).

To po eni strani lahko dokazuje prilagojenost posameznih sistemov nagrajevanja poslovni strategiji posamezne družbe, a hkrati odpira tudi vprašanje o potencialni (ne)usklajenosti z njo. Sistemi nagrajevanja so ključni mehanizem za usmerjanje pozornosti, vedenja in izpostavljanje prioritet vodij. V praksi je njihova pomembnost pogosto premalo prepoznana. Nezadostna ali nepravilna povezanost sistema nagrajevanja s strategijo podjetja in poslovnimi cilji na kratek rok lahko povzroča neusklajene, včasih tudi nasprotujoče si cilje. To lahko negativno vpliva na celoten uspeh organizacije tako na finančnem kot operativnem in tudi kadrovskem področju.

Kako podjetja določajo višino finančnih nagrad?

»Praksa je zelo različna, skoraj vedno gre za kombinacijo merljivih in subjektivnih kazalnikov,« odgovarja Nina Langerholc Čebokli, senior svetovalka v družbi Kearney. Bistveno je ujeti pravo razmerje med njimi in njihovo usklajenost s poslovnimi cilji. Meriti moramo pravo stvar, da spodbujamo obnašanje, ki ga želimo. »Na primer, če je poslovni cilj širitev poslovanja na nove trge, bi eden od kazalnikov moral odražati dosežen finančni rezultat na teh novih trgih. Ni dovolj, da se izmeri na primer le število novih kupcev, ker to nujno ne zagotavlja doseganja strategije, dobičkonosnosti, novih trgov.« Kazalniki, ki jih merimo, morajo biti usklajeni med sabo in zelo ciljani. Pri merjenju učinkov dela namesto merjenja izvedbe golih aktivnosti imajo podjetja v Sloveniji še velik potencial. »To velja še toliko bolj za najvišje funkcije, kjer mora biti njihova odgovornost za poslovni uspeh in učinek največja.«

Pri subjektivnih kazalnikih je pomembno tudi, da se naredi prostor za tako imenovane vedenjske kazalnike, ki odražajo na primer kakovost voditeljstva (sodelovanja, razvoj ljudi, komunikacijo…). »Zelo pogosto se v gospodarstvu poudarja pomembnost in potrebo po boljšem vodenju in sistemi nagrajevanja so eden ključnih mehanizmov za okrepitev pozornosti in spremembe vedenja vodij tudi v praksi. Mehanizem obstaja, treba ga je le izkoristiti,« sklene Langerholc-Čeboklijeva.

Nefinančne spodbude

»V Sloveniji so najpogosteje uporabljene nefinančne spodbude prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje (82 odstotkov), izobraževanje v Sloveniji (70 odstotkov s povprečno vrednostjo 2000 evrov) in uporaba službenega vozila (71 odstotkov),« pove Derča, pri čemer uporaba službenega vozila v praksi velikokrat niti ni razumljena kot spodbuda, temveč kot pravica oziroma možnost, ki izhaja iz delovnega mesta in ni odvisna od rezultatov dela.

»Ugodnosti v okviru skrbi za zdravje, na primer fitnes, masaže, terapije, so prisotne pri 7 odstotkih podjetij in imajo potencial za širšo uporabo.« Dobro počutje, zdravje, je namreč eden najpomembnejših dejavnikov za uspešno delo – lahko rečemo, da je pomembnejši dejavnik, kot je prevoz s službenim vozilom.

Čeprav so bila izobraževanja v Sloveniji prisotna v 70 odstotkih podjetjih, pa so bili izobraževanj v tujini v letu 2019 deležni le v 25 odstotkih podjetjih. Obdobje pandemije je močno približalo spletno učenje in v lokalno okolje prineslo globalno znanje, zato vidimo velik potencial za okrepitev spodbujanja pridobivanja novega znanja in kompetenc. »Zelo zgovoren je tudi podatek, da je individualni coaching prisoten le v 3 odstotkih podjetij in tako zavzema zadnje mesto med nefinančnimi spodbudami za vodje.« Stalna osebna rast in znanje kot pomembna dejavnika konkurenčnosti ponujata podjetjem veliko priložnost za oblikovanje individualno ukrojenih mehanizmov za zadrževanje in privabljanje talentov ter ključnega kadra.

Trendi pri oblikovanju sistemov nagrajevanja

Svetovne smernice se nagibajo v prid nagrajevanja ekipnih rezultatov z zelo jasno vlogo posameznih vodij pri doseganju in preseganju ciljev, s čimer postavljajo v ospredje sodelovanje in inovativnost. »Ključni pri tem ostajajo pravi kazalniki uspeha, ki morajo biti dovolj ambiciozni in postavljeni na način, da spodbujajo želeno sodelovanje in delovanje v smeri strategije podjetij,« meni Derča.

Spremembe je pričakovati tudi v delu merjenja uspešnosti (kaj merimo in kako). Velik potencial obstaja pri prilagajanju kazalnikov, da merijo učinek dela zaposlenih na poslovanje, dejanski rezultat in ne samo, ali so nekatere aktivnosti bile izvedene.

»Vedno večji pomen dobiva tudi trajnostni razvoj z uravnoteženo ekonomsko, socialno in okoljsko komponento in vse to se že odraža v naprednih razvojnih strategijah podjetij, čemur bodo sledili tudi modeli nagrajevanja.« V Kearneyju podjetjem svetujejo, da naj pregledajo svoje nagrajevalne sisteme in njihovo usklajenost s poslovno strategijo. Naj bodo pri oblikovanju nagrajevalnih sistemov kreativna, ambiciozna, se ne zanašajo na gole prenose (dobrih) praks, temveč oblikujejo sebi ukrojen sistem, ki bo v večji meri temeljil na personalizaciji in večjem razlikovanju nagrad med najuspešnejšimi, povprečnimi in manj uspešnimi vodji. »Pri tem lahko z izkušnjami in znanjem učinkovito pomagamo tudi svetovalci.« Tako bodo podjetja krepila svojo edinstvenost, inovativnost in se lažje izstrelila med najuspešnejše.