Karizmo pogosto enačimo z dobrim vodjo, a to je preozko videnje. V slovenščini ima celo pravljični pridih, ko kdo reče: »Ta oseba je tako karizmatičen vodja, jaz to ne morem biti.« To je zmota. Ne zanikam, da se nekateri rodijo z naravnimi predispozicijami, ki jim omogočajo boljše vodenje. Marsikdo tega talenta ne izkoristi in če vanj ne vlaga, ne bo zasijal. Ključno pri razmišljanju o vodenju je, da dolgotrajne in poglobljene raziskave, pa tudi naše izkušnje z desettisoče vodjami po vsem svetu, jasno kažejo, da je mogoče vsako osebo, ki želi biti dober vodja, tudi narediti. Tako kot je lahko vsaka oseba izjemno fit, če to želi. To, da učinkovito vodiš, zahteva jasno razumevanje, kaj vodenje je, kaj ljudje potrebujejo, nato pa vztrajnost in konsistenco na poti do vedno boljšega vodenja.
Kako ste se vi razvijali kot voditelj?Pot je bila takšna kot pri večini ljudi. Nekaj strokovno znaš, si del ekipe. Čedalje pomembnejši del ekipe. In potem te dajo za vodjo. Katastrofa. Ko ekipi ne uspeva najbolje, konflikte pač rešuješ, se utapljaš, ljudje so nezavzeti in rezultati so – povprečni. Ekipa životari, se pritožuje, odgovornosti za napake iščemo drugje. Vse to sem bil. Usmerjenost v rezultate, perfekcionizem, mikromenedžiranje. In v marsikateri pretekli ekipi sem ustvarjal frustracije, konflikte, seveda tudi uspehe, a na račun mišic in s pomočjo tistih, ki jim je uspelo v ekipi dovolj časa preživeti. Nor tempo, nor delovnik, misleč, »pa saj ja ne gre drugače«.
Z družino sem se leta 2014 preselil v Avstralijo in tam kot del neke popolnoma nove zgodbe doživel spodbudno okolje. Vodja je z lahkoto ustvaril zaupanje, osredotočenost v napredek in vizijo, sodelovanje, pa tudi to, kako zavestno je vsak na svoj način doprinašal v vizijo ekipe. Hkrati sem začel delati z Gallupom in spoznal, da obstaja izjemno enostaven, a globok sistem zadovoljevanja psiholoških potreb in način vzpostavljanja okolja, kjer lahko blestijo in hkrati uresničujejo najzahtevnejše cilje. Globoka diametralna izkušnja najboljše ekipe in pretekle izkušnje najslabših ekip (katerih del sem bil in ki sem jih celo ustvarjal) so v meni vzbudile poslanstvo, ki ga z ožjo ekipo v Sloveniji in širšo ekipo prek 100 podjetij živimo in realiziramo pri najzahtevnejših strankah. Moje vodenje poskuša kar najbolj slediti vsemu, kar poznamo kot vrhunsko vodenje, predvsem v smislu vsakdanjega razmisleka »kako bomo jutri še bolj uresničevali naše poslanstvo« in »kaj še lahko naredim drugače, da bom omogočil ekipi napredek in večji doprinos k viziji«. Proces razvoja vodje je nikoli končana zgodba. Začne se šele, ko drugega vidiš kot osebo z edinstvenimi talenti in ko poskušaš narediti vse, da jih uresniči na svoj način.
Katere so najbolj pereče teme?Eni bi rekli, kako vzbuditi odgovornost v ljudeh, zavzetost za sodelovanje v ekipi in doseganje rezultatov (le 15 odstotkov jih je aktivno zavzetih). Drugi bodo rekli, da je najbolj pereča tema doseganje strateških ciljev (le 20 odstotkom podjetij uspe). Delo od doma je te probleme bolj izpostavilo, čeprav so bili vedno prisotni.
So pa to le posledice ključnega problema: redke so organizacije, ki postavijo tudi v realnosti na prvo mesto svoje ljudi.
Kaj dejansko pomeni »postaviti ljudi na prvo mesto«?Prvič, intenziven in sistematičen razvoj vodij, voditeljskih in sodelovalnih procesov, drugič, sistematičen razvoj ljudi in procesov, ki bodo omogočili uresničevanje njihovih individualnih talentov, in tretjič, merjenje rezultatov vlaganj skozi vedenjske spremembe in poslovne rezultate. Podjetja resda vse več vlagajo v razvoj kadrov, zelo redko pa merijo učinke teh vložkov, pogosto se srečujemo s tem, da želijo, da jim odpredavamo neko znanje. Nekateri celo zaupajo strokovnjakom, ki predavajo po »Linkedin receptih« ali »zdravi kmečki pameti«. V obeh primerih vrže podjetje denar skozi okno, saj vodja, ekipa ali posameznik svojega vedenja na dolgi rok ne bo spremenil. Potem je res bolje, da »tisočaka zapijemo na pikniku«, ki mu nekdo reče teambuilding.
Katere so še pogoste napake?Podjetja izberejo zvezde, »rising stars«, »potentials« ali kaj podobnega, ki gredo skozi dolgotrajnejši program. Ne da se spremeniti kulture v podjetju z nekaj tisoč zaposlenimi, če le 30 ljudi na leto skupaj ustvarja »nove pristope«. Ko se vrnejo na delovno mesto, novih prijemov ne morejo integrirati in pogosto odidejo (če ne fizično, zaradi pogodb, pa psihično). Poleg tega se ostali počutijo kot drugorazredni državljani in se nezavzeto hodijo le štempljat.
Zakaj vodje vse bolj postajajo coachi?Spremenilo se je zavedanje, da ljudje nismo stroji. Lanska Gallupova raziskava kaže, da ljudje prvič v zgodovini kot enega najpomembnejših elementov uspešnosti niso navedli le »imeti službo«, ampak »imeti dobro službo«. Dober športni trener vidi izjemne potenciale športnika in napak je, da je v službi marsikje ravno obrnjeno. Obsesija s pomanjkljivostmi je rakava rana organizacij. Si predstavljate trenerja, ki bi Messija kritiziral, ker je slab kot vratar? Dobri vodje razumejo, da so v službi ljudi in ne obrnjeno. Njihovo poslanstvo je identificirati in uresničevati potenciale ljudi.