V mlečnopredelovalni industriji imata surovina in končni izdelek izjemno kratek rok uporabnosti. To pomeni neprestano potrebo po prilagajanju, hitrih odzivih ter odločanju – ne glede na delovno mesto. V Ljubljanskih mlekarnah, kjer so lani prejeli tudi nagrado Združenja Manager vključi.vse, poudarjajo, da je za ohranjanje konkurenčnosti nujno neprestano izboljševanje. »Ambicioznost je naša prva vrednota, ki zavzema vedenja – učinkovitost, razvoj zaposlenih in stalno izboljševanje. V podjetju tako vlada zavedanje, da je prav povratna informacija ključ do neprestanih izboljšav in le prek iskrene in na pravi način podane povratne informacije se lahko posameznik izboljša,« poudarja Mateja Tišler, direktorica upravljanja kadrov. Pravi, da je povratna informacija sestavni del sestankov, ki ga imajo vodje s svojimi zaposlenimi po principu »jour fixe« – stalen tedenski termin, določen za sestanek, ki je namenjen odprtim službenim zadevam in vedno tudi pogovoru, dialogu glede odnosov in drugih dogodkov. Glede slednjega si vodja in zaposleni izmenjata konstruktivne povratne informacije ali pa imata coaching.
360-stopinjsko ocenjevanje
Z namenom spodbujanja kulture povratnih informacij so v podjetju izvedli 360-stopinjsko ocenjevanje vodij. Vodja se na določenih kompetencah oceni sam, enak vprašalnik pa o njem prejmejo še njegov nadrejeni, sodelavci na enaki ravni ter podrejeni oziroma njegov tim. Ko se vse te informacije zberejo, prejme povratno informacijo. Vprašalniku 360 dodajo vsakič še osebnostni test vodje, s katerim posameznik dobiva uvid vase in lahko povratno informacijo poveže s svojo osebnostjo in svojim vedenjem. »V tem procesu je pomembno, da vzrokov za težave vodja ne išče v drugih, temveč pogleda vase. Ključno je, da zaščitimo ocenjevalce, da ne ustvarjamo kulture iskanja krivcev, ampak se osredotočimo na to, kaj je treba spremeniti in izboljšati pri sebi. Povratna informacija je tako imenovana diagnoza, ki ji mora slediti akcijski načrt,« razloži Tišlerjeva. Prav tako vsako drugo leto izvajajo anketo zadovoljstva zaposlenih. Da sta dialog in transparentna komunikacija bistvo delovanja v Ljubljanskih mlekarnah, dokazuje tudi direktor Tomaž Žnidarič, ki aktivno išče povratne informacije pri svoji prvi liniji in tudi širše. Ta princip se potem preliva v vse pore v podjetju.
Kaj še svetujejo strokovnjaki?
Coachinja Sandra Gorjak Bohinec izpostavlja še dve metodi podajanja povratnih informacij. Prva se imenuje »metoda sendvič«. »Primerna je, kadar želimo podati kritično povratno informacijo, z namenom, da naslovnik izboljša svoje vedenje, ohraniti pa želimo dober odnos.« Izjavljanje poteka na naslednji način: najprej izrečemo pozitivno povratno informacijo, nato negativno (kje so »rezerve«, kje bi se delo lahko opravilo še bolje) in nato spet pozitivno. Bohinčeva pojasni s primerom.
1. Bili ste sproščeni, ustvarili ste dober stik s sogovornikom, uspešno ste vzdrževali očesni stik, bili ste spoštljivi.
2. Ko ste govorili o financiranju, bi lahko morda postavili še kakšno dodatno vprašanje in tako delovali še bolj suvereno.
3. Vidim, da ste vložili veliko dela v predstavitev in boste odlična predstavnica.
Druga metoda se imenuje »jaz-sporočila«. Z jaz-sporočilom sogovorniku sporočamo, da imamo težavo, ki je za nas pomembna in slabo vpliva na naše delo in počutje. Bohinčeva pojasni razliko.
Ti-sporočilo: Finančnega poročila spet niste oddali.
Jaz-sporočilo: Nimam še finančnega poročila, skrbi me, da ne bom mogla pravočasno naročiti izdelkov pri dobavitelju.
