Ni osebe, ki se ne bi spraševala, kaj nas je pripeljalo sem, kjer smo, in kaj nas še čaka. Erik Korsvik Østergaard, avtor dveh knjig o vodenju in partner v podjetju Bloch & Østergaard, se ukvarja predvsem z razumevanjem mehanizmov prihodnosti dela. Prizadeva si za vzpostavitev vodstvenega okvira, ki sodobnim organizacijam in voditeljem zagotavlja povezovanje med megatrendi, teorijo in prakso v resničnem življenju. Meni, da je v zadnjih 30 letih peščica megatrendov spremenila poslovni svet, vodstvo, nakupne vzorce strank, pristop do korporativne kulture ter naša pričakovanja in zahteve glede delovnega mesta. Način dela se spreminja in prihajajo nove stvari. Hiter razvoj tehnologije. Potreba po smiselnem vsakdanjem življenju. Gospodarska polarizacija. Globalizacija in urbanizacija. Podnebna kriza. Potreba po raznolikosti vodenja. Želja po pravičnosti in preglednosti. Milenijci. Povrhu pa imamo še pandemijo, ki – poleg tega, da je patološko nevarna in celo smrtonosna – povzroča skrb, stres in depresijo ter nas sili v delo od doma z virtualnim vodstvom. »Na te izzive ni treba iskati odgovorov, ker smo ga že dobili: sprememba paradigme je v teku. In prinaša agilnost, digitalizacijo, manj hierarhije in samoupravne organizacije, pogoste pogovore in povsem novo kulturo vodenja. Vse to je že v teku, prihajajo pa tudi povsem nepredvidljive novosti. Erik Korsvik Østergaard, ki bo imel na zaključni spletni konferenci izbora Zlata nit 24. marca predavanje z naslovom Hibridno delo v prihodnosti, meni, da moramo biti pozorni predvsem na štiri področja.
Štirje znaki prihodnosti na delovnem področju
1.
Disruptivne inovacije
Pred približno desetimi leti je izraz disrupcija uporabil Clayton Christensen, profesor na Harvardu, za opis drastičnih sprememb, s katerimi se sooča poslovni svet. »Do danes smo besedo sprejeli in jo uporabljali do te mere, da smo se je naveličali,« v smehu dodaja Østergaard. Takrat so bila podjetja podvržena spremembam ali pa so želela izkoristiti priložnost. Svoje izdelke in storitve so preoblikovala v dneh ali tednih, zahvaljujoč tehnološkim premikom na področju programske opreme pa tudi ohlapnim predpisom.
Prvi nov znak prihodnosti pa je, da tovrstne disruptivne inovacije zdaj prizadevajo tudi panoge, ki imajo počasen tok delovanja in so zelo regulirane. Ta drugi val disrupcij je zadel (in ga seveda tudi izkoriščajo) na primer podjetja na področju znanosti o življenju, biotehnologije, farmacije in infrastrukture. »Pravzaprav eksperimentirajo s samoumevnostjo in agilnostjo! Ne samo da gledajo na očitne dobičke na svojih oddelkih za informacijsko tehnologijo, ampak vnašajo tovrstno razmišljanje tudi v temeljne procese in v vse dele vrednostne verige.« Strategija je narejena v hitrih sprintih. Trženje in PR delata agilno. Raziskave in razvoj se izvajajo s samoupravljanjem. Enako se dogaja v dobavni verigi in proizvodnji. Tudi pri podpornih funkcijah, kot so kadrovske, pravne in finančne zadeve, se dogaja korenit premislek v smeri, kako ostati v toku s časom. »Relevantnost tako postaja glavni cilj. Ostati relevantni za trg in za zaposlene. V nasprotnem primeru oboji izginejo.«
2.
Mikroskupnosti v podjetjih
V sodobnih podjetjih narašča potreba in želja po občutku pripadnosti. »Biti želimo del plemena, kar se kaže v dveh oblikah.«
Prvič, pravi Erik Korsvik Østergaard, je v timih potrebna visoka stopnja dialoga, medsebojnega razumevanja, socialnega kapitala in psihološke varnosti. »To pomeni, da postanemo napolnjeni z odnosi, kar imenujemo 'utrujenost od interakcije'.« Zato imajo ekipe same po sebi zgornjo mejo. Če postanejo večje od pet do sedem ljudi, se razdelijo na dva dela. V prihodnosti lahko pričakujemo, da bodo podjetja delovala kot mreža z veliko majhnimi skupinami.
In drugič: ljudje potrebujejo priznanje in sodelovanje. »Biti moramo del plemena in ne samo človeški vir. Pripadnost in družbeni odnosi so ključnega pomena za naše počutje in dolgo življenje.« To pomeni, da bodo imele mikroskupnosti v podjetjih nekakšna svoja »kulturna narečja«, svoj sleng, svoj način dela, svoj proračun in bi lahko bila skoraj neodvisno podjetje.
Stari način odzivanja na tovrstno raznolikost in divergentni razvoj so organizacijski programi za poenotenje vrednot in vedenja. »V prihodnosti pa bomo namesto tega neposredno spodbujali zaposlene, da ustvarijo svoje, lokalno razumevanje, kako natančno želijo delati,« poudarja Erik Korsvik Østergaard, ki bo 24. marca predaval slovenskim HR strokovnjakom na povabilo projekta Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile – ASI. Starejši zaposleni so vir znanja in izkušenj, imajo široko mrežo poznanstev, so delovni, predani, preudarni in lahko svoje znanje prenašajo na mlajše. Vendar pa ta potencial starejših zaposlenih ne daje donosa, če ni upoštevan, primerno motiviran in aktiviran. Zato pod okriljem projekta Zlata nit poteka natečaj za priznanje SPP - Z leti še vedno zavzeti. Posebna priznanja za leto 2019 so prejela Unior d.d., Dobrovita d.o.o. in Labena, letošnji bodo podeljena na dogodku Hibridno delo v prihodnosti.
3.
Samoupravljanje in poduhovljenost
Tretji znak govori o tem, da bomo morali vsi premisliti o svojem življenju. Imate eno življenje. Kako ga želite izkoristiti? Mogoče želite zamenjati službo. Spremeniti kariero. Delati tri dni v tednu. Ali imeti več služb hkrati. Mogoče želite na svojo kariero gledati v epizodah namesto kot dolg koherenten razvoj. Mogoče želite biti digitalni nomad nekaj let. Ali pa želite več počitka. Østergaard opaža, da med naprednimi voditelji in zaposlenimi narašča zanimanje za jogo, meditacijo, zdravo prehrano in spanje. Ljudje prevzemajo odgovornost za svoje življenje. V podjetju niso in nočejo biti le vir. »Iščeta se smisel in osebni razvoj. Duhovno ravnovesje je merilo za iskalce zaposlitve, in če podjetja tega ne zadovoljijo, zdrsnejo drugam.«
4.
Programska oprema v vodenju in upravljanju
Programska oprema, internet stvari in umetna inteligenca bodo kmalu pridobili veljavo in skupaj s kulturo sodelovanja in kulture ekip začeli delovati z izjemno hitrostjo. »To bo pozitivno za nas, ker nam bo osvetlilo slepe pege, drug drugemu bomo lahko še boljši kolegi in voditelji. Hkrati obstajajo tako pravna kot etična vprašanja, ki jih moramo obravnavati,« svari Østergaard.
Že dolgo delamo z e-pošto, diski v skupni rabi, avtomatizacijo procesov in excelom za ustvarjanje pregledov. Zaradi pandemije smo v 14 dneh sprejeli videokonference, plošče trello in virtualne table. Navajeni smo izpolnjevati elektronske vprašalnike nekajkrat na leto, da osvetlimo svoje počutje in delovno okolje. »Zdaj temu dodajte podatke o naših čustvih, denimo z drobnimi tedenskimi vprašanji. Dodajte podatke o našem delovnem ritmu z naših mobilnih telefonov. Dodajte umetno inteligenco, ki lahko vidi vzorce, prepoznava dobre in manj dobre ekipe. Umetna inteligenca, ki lahko vsem sodelavcem svetuje, kako voditi sestanke in kako najbolje komunicirati z zainteresiranimi stranmi. To je programska oprema, ki vas lahko marsičesa nauči. «
