Sandra Gorjak Bohinec, direktorica Centra ARISA, kjer nastopa v vlogi coachinje in trenerke, meni, da se omenjeni miselnosti navezujeta na to, kako se posamezniki odzivamo na spremembe, novosti in razvoj ter kako se v okoliščinah negotovosti osebno angažiramo za uvajanje ustreznih rešitev.
»Katera miselnost bo v posamezniku prevladala, je odvisno od procesa socializacije v zgodnjem otroštvu,« pravi Gorjak-Bohinčeva. Pomembno je t. i. kultiviranje psihičnega stanja dojemljivosti, da je nekaj možno uresničiti. Takšni posamezniki so v otroštvu pretežno izpostavljeni podporni komunikaciji ob izražanju njihovih zamisli in so usmerjeni v miselnost napredka in razvoja. Drugače pa je s tistimi, ki so v otroštvu ob izražanju lastnih misli in občutkov deležni pretežno zavračajočih ali oštevajočih povratnih informacij. Razvili bodo nekakšno miselno otrplost, ki se v odraslosti lahko pokaže v obliki fiksne miselnosti. Glede na hitre spremembe se zdi, da je fiksna miselnost lahko celo nevarna – podjetja in zaposlene pahne v stagnacijo. Kako se boriti proti temu? »Fiksna miselnost je lahko precej bremenilna za posameznika, prav tako za organizacijo kot tudi vso družbo. V obdobjih večjih sprememb, podkrepljenih z občutki zaskrbljenosti in negotovosti, je iskanje dobrih rešitev stvar preživetja,« dodaja Gorjak-Bohinčeva. Verjeti v rešitev, ko je ta na videz nedosegljiva, je tista notranja moč posameznikov, ki je zmožna znotraj organizacij manifestirati nove paradigme realnosti, ki presežejo staro neuporabno in jo nadomestijo z novo boljšo. S stagnacijami, ki jih povzročajo fiksne miselnosti v organizacijah, se lahko spoprimemo s spodbujanjem sodelovalnih odnosov med zaposlenimi, ko zaposlene s fiksno miselno orientacijo (na novo) opolnomočimo, da je varno deliti svoje ideje, mišljenje, znanje.
Ustvarjati kakovostne odnose
Na dobre medsebojne odnose med zaposlenimi med drugim vpliva tudi pomemben družbeni dejavnik, ki mu v medkulturni psihologiji rečejo dimenzija individualizem-kolektivizem. »V pretežno individualističnih (modernih) kulturah, kot je naša, rešitve za medsebojne interakcije in sobivanje, ki jih ljudje razvijejo, v grobem temeljijo na prevladovanju šibkih povezav med posamezniki, vsakdo skrbi predvsem zase in za svoj ožji socialni krog, značilna je drža tekmovalnosti in preokupacija z lastnimi cilji,« pojasni Gorjak-Bohinčeva. Za usmerjenost v razvoj pa potrebujemo sodelavce, ki zmorejo timsko poiskati ekskluzivno razvojno rešitev. Za v kolektivizem usmerjene (tradicionalne) kulture namreč pretežno velja, da so ljudje bolj povezani, med njimi prevladujeta želja po socialni harmoniji in vzdušje enosti, samopodobo pa gradijo na uspešnih odnosih z drugimi in ne zgolj na lastnem uspehu. Gorjak-Bohinčeva opaža trend iskanja načinov vzpostavljanja zaupanja med sodelavci, rešitev za preseganje delovanja zaposlenih izza mask (osamljenega) ega in sodelovanja. »Pandemija covida-19 v organizacijah poraja naravno nujo po iskanju oblik sobivanja iz višje modrosti.« Negovanje miselnosti, dojemljive za napredek in razvoj, je pri tem v pomoč.
