»Dobri odnosi so tisti, ki nas ohranjajo bolj srečne in bolj zdrave.« Ko so se na univerzi Harvard nekaj let po (prvi) veliki gospodarski krizi leta 1938 lotili raziskave, s katero so želeli ugotoviti, kaj je tisto, kar nas zares osrečuje in prispeva k našemu dobremu počutju, so zagotovo dobili več, kot so kadar koli pričakovali. Po več kot 80. letih raziskovanja so zaključke strnili v eno samo ugotovitev: dobri odnosi, bolj kot denar, bogastvo ali slava, so tisti, ki nas ohranjajo srečne in zdrave. Bistvena je kakovost odnosov z ljudmi, ki so nam blizu: družino, prijatelji, sodelavci in lokalno skupnostjo. Socialne povezave so dobre za nas, osamljenost pa je tista, ki »ubija«. Ljudje, ki so bolj izolirani od drugih, so manj srečni, zdravje se jim hitreje poslabša, prej upadejo kognitivne sposobnosti.
Moč prave osebe na pravem mestu
Tudi z raziskavami notranjega okolja podjetij, kot so raziskave zavzetosti zaposlenih in/ali organizacijske kulture (odličen primer je raziskava Zlata nit), ugotavljamo nekaj podobnega. Zaradi omejenih možnosti za razvoj sodelavcev, ki v teh negotovih časih najbolj znižujejo stopnjo zavzetosti zaposlenih, so prav medsebojni odnosi tisti, ki lahko pomenijo razliko med uspehom in preživetjem. Retoriko, da so »zaposleni naše največje premoženje«, smo sicer že davno usvojili, le malo podjetij pa v tej smeri tudi deluje in ukrepa. Na tak način povzročamo, da tako koncept zavzetosti zaposlenih in kakovostnih medsebojnih odnosov predvsem pri vodjih ne predstavlja prioritete, kar pa se posledično odraža tudi v tem, da ne znamo in ne zmoremo doseči večje zavzetosti kupcev ali razširiti njihovo bazo.
Prvi predpogoj je identificirati, kaj so naše prednosti, in sodelavcem dati priložnost delati tisto, v čemer so najboljši. Celoten potencial zaposlenih pride do izraza šele, ko ti izkoriščajo talente, ki jih najbolje obvladajo. Učinkovitost in uspešnost zaposlenih sta največji takrat, ko se vloge ujemajo s tistim, v čemer so najboljši, zato je postaviti pravo osebo na pravo mesto eden ključnih izzivov.
Največji vpliv na našo (ne)uspešnost in (ne)zavzetost najdemo prav v vodjih in odnosih, ki jih razvijemo s svojimi sodelavci. S slednjimi bomo (najverjetneje) preživeli več časa kot s svojo družino, partnerjem ali prijatelji, zato je z njimi pomembno imeti dobre odnose. Skoraj dve tretjini zaposlenih navajata, da služba jemlje davek tudi na njihovo zasebno življenje. So pod stresom, pregoreli, izčrpani in brez pravega ravnovesja med službenim in zasebnim življenjem. In ko s(m)o pod stresom ali preutrujeni, znamo biti ljudje tudi precej »neprijetni« do svojih sodelavcev! Skoraj polovica jih trdi, da so bili priča temu, da sodelavci med seboj grdo in grobo ravnajo – eden od dveh zaposlenih, kar je naravnost neverjeten podatek.
Kako ravnati s težkimi ljudmi?
Vsakdo med nami je lahko kdaj problematičen. Da, celo vi in jaz. Kaj je torej tisto, kar je na nekom drugem tako zelo problematično? Napačno bi bilo sklepanje, da osebo, ki se nam zdi »težka«, tudi drugi vidijo kot takšno. Pogostokrat bomo ugotovili, da smo mi edini, ki se nam zdi določena oseba problematična – gre za tako imenovani »spopad osebnosti«. In kaj to pomeni? Posebej problematični se nam zdijo ljudje, ki so zelo drugačni od nas (v slogu, sposobnostih ali osebnosti) – ljudje, ki vztrajajo, da različne stvari počnejo drugače kot mi. Lahko pa se nam tudi zdijo problematični ljudje, ki so nam zelo podobni, saj se nam zdijo vsiljivi ali na neki način tekmovalni.
Preden zaključimo, da gre za »spopad osebnosti«, se morami najprej vprašati, do kolikšne mere so nas okoliščine prisilile v težko razmerje z neko osebo. To so običajno konflikti zaradi vlog – mi sami in druga oseba imamo drugačna pričakovanja, odgovornost, neenako moč in vire. Dodatno spremembe na tehnološkem področju, zamenjave generacij na delovnih mestih, globalizacija in enormen pretok informacij na novo oblikujejo, kako naj bi bilo delo videti v prihodnje. To se je, se in se bo tudi v prihodnje bistveno spreminjalo in zahteva bolj dinamičen, individualiziran pristop k razumevanju posameznikov, njihove delovne uspešnosti in izboljšanju učinkovitosti. Kredibilnost in avtoriteta vodij ne temeljita več na moči in pozicijski avtoriteti, ampak na zaupanju. Danes ne moremo več zaupati vodjem, ki trdijo, da vse vedo in imajo o vsem prav! Upravljanje na osnovi številk je zgodovina, na podlagi strahu pa ne deluje. Zato je vse bolj pomembno poiskati ravnovesje med avtonomijo in nadzorom sodelavcev, nujno (s)poznati njihove individualne osebnostne lastnosti in vedenjske vzorce ter oblikovati organizacijsko kulturo, ki s svojim načinom vodenja spodbuja kakovostne medsebojne odnose in sodelovanje vseh zaposlenih, hkrati pa se osredotoča na posameznika.
