»Želja po pridobivanju znanja je vkomponirana v človekov DNK, saj gre za vzgib iz radovednosti,« meni Sandra Bohinec Gorjak, ki vodi Center Arisa. »Pri delu na daljavo sta izpuščena dva pomembna elementa, ki osmišljata naše medsebojne interakcije: pristen stik in neverbalna komunikacija.« Stik v živo je nemogoče nadomestiti, številna nova orodja pa ljudem pomagajo ohraniti vezi. Kolegialni coaching kot metoda vzajemnega podpiranja zaposlenih je ena izmed vse bolj trendovskih, učinkovitih in stroškovno nezahtevnih.

Rastemo samo skozi dialog

Dobri kadrovski menedžerji razvijajo vsakega zaposlenega posebej. »Skladno s tem se krepi uporaba kolegialnega coachinga kot najsodobnejšega trenda korporativnega komuniciranja,« opaža Bohinec-Gorjakova, ki v vlogi NLP-coachinje in NLP-trenerke že dvajset let pomaga podjetjem dosegati poslovno odličnost, posameznikom pa osebnostno rast. Coaching je interaktivni odnos med coachem in naročnikom, ki slednjim omogoča, da zrastejo, tako osebnostno kot profesionalno. Coach pri tem uporablja posebno metodologijo, za katero se izuči. Posebnost kolegialnega coachinga pa je, da se vsi zaposleni izobrazijo do te mere, da lahko izvajajo coaching drug z drugim. »Že Sokrat je ugotovil, da človek uspešno osebnostno raste skozi dialog. Kadar probleme rešujemo v tirnicah, ki smo jih vajeni, je izid predvidljiv. Ko pa vstopimo v diskusijo, vzniknejo rešitve, ki nas pogosto presenetijo. Vzpostavi se tako imenovana coaching veriga, v kateri sodelavci podpirajo drug drugega, tako premagujejo zaskrbljenost, lažje uvidijo rešitve pri navidezno nerešljivih zagatah – vse to pripomore k boljšim poslovnim rezultatom in uspehu podjetja. Aktivira se tudi tako imenovano tleče znanje.

Prenos informacij ni dovolj

Zaradi covida-19 je veliko ljudi primoranih delati od doma. Izkušnje kažejo, da je pri takem načinu dela komunikacija prevečkrat omejena zgolj na informiranje in delegiranje. Pojavijo se občutki frustriranosti in izoliranosti. »Tudi če komuniciramo prek videoprenosa, ni vseeno, kakšen ton glasu uporabimo, načeloma tudi nasmeha ni nikoli preveč. Tako ustvarimo okolje, kjer ne prenašamo zgolj 'resnih vsebin', ampak gradimo odnose,« svetuje Bohinec-Gorjakova. Za uspešen prenos znanja sta potrebna dva: nekdo, ki znanje prenaša, in tisti, ki ga sprejema. Med njima naj bi vladala dobronamernost, saj tisti, ki znanje prejema, kaže s ranljivost. »Enostavno čutimo napor, da si upamo priznati, da nečesa ne znamo.« Prisoten je tudi strah pred deljenjem znanja, ki je povezan z bojaznijo pred nadomestljivostjo. Ljudje znanje zadržijo zase, da bi si zaščitili položaj. Že v procesu zgodnje socializacije kujemo izkušnje z deljenjem znanja. »Zgodi se, da imamo negativno izkušnjo, zato znanje držimo zase. A to lahko prebrodimo s pozitivno izkušnjo.« Spremembe so najlažje, kadar smo v podjetju, kjer vlada organizacijska kultura z visoko stopnjo zaupanja in toplimi odnosi. »Kadar so odnosi dobri, obogateni z dobronamerno komunikacijo, preskoči posebna kemija in znanje se prenaša bolj sproščeno.« Ne moremo pa pričakovati, da bo vsak znanje delil. Vedno se najde kdo, ki ga raje zadrži zase. »Taka oseba na dolgi rok po naravni poti odpade iz tima. Največkrat poišče novo zaposlitev.«

Poslovni svet se spreminja, napredna podjetja zato vse bolj raziskujejo različne načine povezovanja zaposlenih in orodja, s katerimi pomagajo zaposlenim graditi zaupanje v lastne potenciale. Kako to poteka v praksi, bo Bohinec-Gorjakova predstavila na delavnici o kolegialnem coachingu, ki jo 8. in 9. decembra organizira Planet GV.