1. Občutek nedotakljivosti
Včasih krize pridejo od zunaj, še večkrat se rodijo znotraj organizacije. V podjetjih in organizacijah so krizne situacije zelo pogoste. In vendar, če si odgovorni zatiskajo oči, da se njim kaj takega ne more zgoditi, potem se ne bodo kaj dosti posvečali tveganjem. Še zlasti ne tveganju ugleda, ki prinaša najtežje posledice, saj resno ogrozi zaupanje in prihodnost. Organizacije in posameznike, ki menijo, da so nedotakljivi, hude zgodbe ujamejo nepripravljene, v šoku, brez kriznega načrta, brez vnaprejšnjega strateškega razmisleka, brez nujne predhodne priprave in treninga, brez ustrezne podpore. Situacijo bodo poskušali reševati po najboljših močeh, te pa v kritičnih trenutkih ne zadoščajo. Potrebne so izkušnje, znanje in mirna kri, vsega tega pa znotraj prizadete organizacije v trenutkih, ko se ruši vse, ni dovolj.
2. Umik od težav in odgovornosti
Ne čakajte, da bo minilo. Ne bo minilo, pač pa se bo še bolj zapletlo, zato je treba ukrepati takoj. Breme je težko, a to resnično ni čas, ko se vodja lahko umakne na dopust, službeno pot, izobraževanje, na delo od doma in podobno. Tudi bolniška odsotnost ni rešitev, saj bodo že v nekaj dneh odlašanja težave prerasle meje obvladljivega in bo bolezen od vsega hudega res potrkala na vrata. V krizni situaciji ste nepogrešljivi na delovnem mestu, med sodelavci in po potrebi v javnosti. Ustrezno vodenje sodelavcev je odločilnega pomena, saj jih zelo skrbi. Ne morete jim odvzeti bolečine, lahko pa z empatičnim vodenjem olajšate njihovo negotovost. Kar se je zapletlo, je treba urediti.
3. Neresnice, polresnice, sprenevedanja
Pošteno, transparentno delovanje in komuniciranje z deležniki, v prvi vrsti s sodelavci, je nujnost. Morebitne neresnice in izmikanja bi odnesli krhko zaupanje, brez zaupanja pa ni prihodnosti. Dejstva so včasih resnično obremenjujoča, a nič ni bolj uničujočega od laži.
4. Sklicevanje na druge barabe
Vodstva in kolektivi se ujamejo v klasično past upanja, da njihova krizna situacija najbrž ni tako huda, kot se zdi, in da nepravilnosti, ki so prišle na dan, počnejo tudi drugi. Pri tem pa pozabljajo, da so v danem trenutku pod drobnogledom oni, njihova integriteta, da se presojajo njihova dejanja in njihova zmožnost ustreznega odziva. Da drugi tudi goljufajo, onesnažujejo okolje, izkoriščajo položaj, neustrezno ravnajo s sodelavci (ali kar koli je že aktualna težava), je smešna obramba, slabo sporočilo družbi in v ničemer ne zmanjšuje odgovornosti.
5. Iskanje krivca
Ko notranja težava prestopi okvire organizacije in zanjo izve širni svet, se vodstvo začne ukvarjati z vprašanjem, kdo je izdal skrivnost, obvestil medije in javnost. To ni trenutek za iskanje »obveščevalcev«, pač pa čas za reševanje izvorne, praviloma sistemske težave, ki je botrovala krizni situaciji. Odnosi so v krizni situaciji že tako na preizkušnji, zato se je treba izogibati sumničenju, ki še dodatno ruši zaupanje in možnost konstruktivnega sodelovanja v prihodnje.
6. Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo
Krizna situacija neizogibno spremeni delovno okolje in prioritete. Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo, je nevaren beg od težav. Vsi deležniki, v prvi vrsti sodelavci, vedo, da je težava tukaj, so zaradi nje prizadeti in upajo, da jo boste prednostno reševali.
7. Zazrtost vase in v lastno bolečino
Vodja mora v krizni situaciji odgovorno poskrbeti za prizadete, zlasti za tiste, ki so utrpeli škodo, in za sodelavce. To ni čas, ko bi lahko vodilni posameznik v komunikaciji z deležniki izpostavljal lastno prizadetost in bolečino, pač pa je čas, ko predvsem posluša, da lahko res dobro sliši in razume skrbi vseh prizadetih in z ustreznimi ukrepi pravočasno odgovori nanje.
8. Neustrezna komunikacija
Ostati miren in profesionalen v komunikaciji z vsemi deležniki, tudi ko so vprašanja zahtevna in ni dobrih novic, tega mnogi ne zmorejo. Arogantna, agresivna, nespoštljiva komunikacija podre še tako dobe namene in ukrepe. Zdaj je čas za jasno, spoštljivo, enotno komunikacijo z deležniki, ki povezuje, pojasnjuje in pomirja.
9. Brez pomoči, ko bi jo najbolj potrebovali
Vodilni se do skrajnih meja izčrpavajo v situaciji, ki je sami ne bodo mogli rešiti, čas pa teče. Ko gre zares, namreč ni časa za učenje, ni prostora za napake, hkrati pa je za izpostavljenega posameznika celotno dogajanje zelo osebno. In ko je osebno, so na delu čustva, ki jemljejo prostor nujnemu strateškemu razmisleku. Zunanji pogled strokovnjakov, veščih upravljanja kriznih situacij, je nadvse dragocen, saj nam izkušnje in znanje omogočajo, da vas varno vodimo mimo pasti in skupaj kar najhitreje presežemo izredno stanje in vrnemo organizaciji, sodelavcem in vodstvu potreben mir in stabilnost.
10. Opustitev skrbi zase
Poskrbite zase. Tudi za hrano in počitek in sprehod v času, ko se to zdi nemogoče. Posebno priporočilo za vse tiste, ki imate odgovornost vodenja in hkrati podpirate tri ali štiri družinske vogale: naj v času reševanja krizne situacije doma nekdo drug pelje psa na sprehod, zlika perilo, poskrbi za vrt, skuha golaž in pomije okna, če je to potrebno prav zdaj. Vaše moči potrebujemo drugje.
Dr. Damjana Pondelek je svetovalka vodstvom in kolektivom, direktorica podjetja Urednica.
