S tresočimi rokami je segel v svoj predal in iz njega potegnil odpoved. Vodstvo me je prosilo, da se s tem njihovim nepogrešljivim sodelavcem pogovorimo o tem, kaj bi olajšalo njegovo delo, o izzivih in projektih v prihodnjih letih. Povedali so mi tudi, da ga vidijo na enem izmed vodilnih mest, a do njega ta informacija še ni prišla. Niti z besedo pa niso omenili, da sodelavec morda odhaja. Izkazalo se je, da na to možnost niso niti pomislili.
Za kolektiv premalo časa
Skrb vzbujajoče je, ker preveč vodilnih čisto premalo ve o svojih sodelavcih, tudi o tistih, za katere so neposredno odgovorni in na katere morda najbolj računajo. Večkrat se zaplete, ker se posamezniki, ki jim je zaupana odgovornost vodenja, še vedno utapljajo v strokovnem delu in imajo za kolektiv zelo malo časa. Vendar pa je vodenje tako odgovorno delo, da ga je nemogoče dobro opravljati ob siceršnjih delovnih obveznostih. Če z vodenjem in dobrimi poslovnimi rezultati mislimo resno, se morajo vodilni v celoti posvetiti sodelavcem in njihovemu strokovnemu napredku; uspehu posameznikov, kolektiva in organizacije.
Zgodi se, da vodilni posamezniki nimajo ne želje ne namena voditi in svojo nalogo jemljejo kot nujno zlo, a ti primeri so redki. Praviloma se izkaže, da vodje potrebujejo le nekaj strokovne pomoči in podpore, da bi bili pri vodenju sodelavcev lahko uspešni. Da bi lahko svoje ljudi vodili bolje, jih morajo za začetek bolje spoznati. Dobro je, če lahko v odnosu do sodelavcev sčasoma sežejo nekoliko pod površje vsakdanjih delovnih obveznosti. Zaposleni se namreč počutijo bistveno bolje, če v očeh nadrejenih niso zgolj delovna sila, pač pa spoštovani sodelavci, katerih mnenje, delo in počutje štejejo.
Se poznamo?
»Vem tisto, kar mi sodelavci povedo. Ne želim pa brskati po zasebnem življenju svojih sodelavcev in z njimi deliti lastnih tegob,« pove vodja v skrbi, da bi boljše poznavanje sodelavcev morda terjalo pretirano bližino. Vendar pa dostopnost in odprtost vodje, ki omogoča, da sodelavci spregovorijo tudi o svojih skrbeh in ranljivostih, ohranja potrebno profesionalno distanco, obenem pa empatija briše odtujenost in brezbrižnost. Kajti v življenje sodelavcev lahko zanese marsikaj, kar lahko močno vpliva nanje in na njihovo zmožnost (so)delovanja in s tem na celotno organizacijo. O tem se moramo odkrito pogovoriti. Če se bomo v delovnih okoljih pretvarjali, da turbulence v življenju sodelavcev ne obstajajo in nas ne zadevajo, bomo podobni prevozniku, ki ostane brez prevoznih sredstev in ob tem izjavlja, da bo za potnike poskrbljeno. Ali vse bolj krhkemu zdravstvenemu sistemu, ki enako trdi za paciente.
Sodelavci, ki jih v njihovih ranljivostih ali prizadetostih nihče ne opazi, prej ali slej skupaj z organizacijami v prostem padu pristanejo v središču družbene pozornosti, kakršne si nihče ne želi in nanjo tudi ni pripravljen. Krizne situacije razgalijo vse ranljivosti. Vsem na očeh se najprej razkrijejo ranjeni notranji odnosi. Vsakič znova pa se izkaže, da imajo organizacije, ki živijo mimo svojih sodelavcev, težave tudi z drugimi odnosi – z odnosi do kupcev, dobaviteljev, poslovnih partnerjev, regulatorjev… Čaka nas veliko dela, da ponovno vzpostavimo zaupanje in sodelovanje v odnosu do vseh deležnikov. Najprej pa je seveda treba urediti notranje odnose. Začeti moramo torej tam, kjer je najtežje in kjer najbolj boli. Pri sebi.
Razumemo?
»Kaj naj storim s sodelavko, ki zaradi svojih družinskih težav prinaša slabo voljo v podjetje, obenem pa dela tudi veliko napak?« me je pred kratkim vprašala vodilna sodelavka podjetja kar prek radijskih valov, v oddaji v živo. Marsikateri posameznik, ki ima odgovornost vodenja, težko razume, sploh pa sprejme, da so sodelavci kdaj tudi v težavah. Vrlina vodje je, da stisk in morebitnih napak posameznega sodelavca ne razkriva kolektivu in širnemu svetu, pač pa ga diskretno ujame v njegovi ranljivosti in mu z vodenjem in zgledom pomaga, da bo zmogel bolje, za začetek na delovnem mestu. Ni je večje nagrade za vodilnega sodelavca, kot je napredek sodelavca, za katerega je odgovoren, pa naj bo to na strokovnem področju ali v življenju sicer. Sočutno podpreti sodelavca v težavah, da bi zmogel bolje, je zahteven, a lep in pomemben izziv. Res pa je, da ga lahko sprejme le posameznik, ki je dozorel kot človek in vodja ter je na vodilnem mestu zaradi svojih sodelavcev, ne zaradi sebe.
Nam je mar?
Sodelavec, ki sem ga omenila uvodoma, je napisal odpoved po dvajsetih letih dela v organizaciji in vendar sem bila prva, ki sem se z njim pogovarjala o tem, kaj ga motivira, veseli, jezi, navdušuje, skrbi in ovira. Spregovoril je tudi o tem, kaj bi bilo treba spremeniti, da bi bil morda pripravljen ostati. Vsakič znova se v tovrstnih situacijah izkaže, da si zaposleni sploh ne želijo dramatičnih, finančno zahtevnih sprememb, pač pa za začetek upajo na drobne spremembe na bolje, praviloma na področju odnosov in vodenja, sodelovanja ali organizacije delovnih procesov, kjer lahko z nekaj dobre volje, izkušenj in znanja zelo veliko postorimo. V resnici je ljudem težko zapustiti delodajalca in s tem odlašajo, dokler je le mogoče. Malokdo odhaja zaradi višje plače. Mnogi pa odidejo zaradi odnosov in vodenja, potem ko resnično izgubijo upanje, da bo njihovo delo v organizaciji ustrezno cenjeno in bodo cenjeni tudi sami.
Če vprašamo in smo pripravljeni poslušati in če sodelavci vedo, da bodo rezultat naših pogovorov spremembe na bolje, potem marsikaj povedo. Spregovorijo o tem, kaj jih v življenju veseli, kaj jim jemlje energijo, katera razmerja moči v organizaciji so zanje strašljiva, katere spremembe so potrebne, da bi bilo za vse boljše, in še veliko tega, kar je pomembno vedeti, če želimo zadovoljne sodelavce, povezan kolektiv in uspešno poslovanje. Sodelavci poznajo vsa tveganja in nanje tudi opozarjajo, če je le ustvarjen varen prostor spoštovanja in zaupanja in če imajo občutek, da ne govorijo v prazno. Res je, da so mi sodelavci kot zunanji, neodvisni strokovnjakinji, ki ni vpeta v razmerja moči v organizaciji, pripravljeni povedati marsikaj, tudi tisto, kar bi sicer ostalo skrito. Vendar pa lahko, ob predpostavki zaupanja in medsebojnega spoštovanja, marsikatero koristno informacijo od zaposlenih pridobi vsak vodja, vse dokler sodelavci verjamejo, da so nameni iskreni in spremembe mogoče. Pa smo spet pri zaupanju.
Ne bojte se
Večkrat vidimo, da se vodilni svojih sodelavcev bojijo (in obratno). To je poseben izziv, saj je treba na novo vzpostavljati zaupanje, sodelovanje in komunikacijo, ki ne rani. Večkrat se spomnim zapletene krizne situacije, v kateri smo organizaciji in vodstvu priskočili na pomoč. Zvrstilo se je nič koliko pogovorov z vpletenimi in prizadetimi. Regulatorji so si podajali kljuko. Poslovni partnerji organizacije v težavah so grozili z umikom in terjali nova in nova pojasnila. Pojasnjevali smo, mirili deležnike, od tem pa smo vodstvo, nevajeno javne pozornosti, pripravljali na precej zahtevnih medijskih in drugih nastopov in soočenj. Vodstvo je vse obveznosti in napore predano sprejemalo in jih z ustrezno pomočjo tudi uspešno opravilo. Nujnim pogovorom z zaposlenimi pa so se večkrat poskušali izognili. Odkrita komunikacija z zaposlenimi je ključna in tega seveda ni mogoče preskočiti ali kako drugače nadomestiti. Jasno, ko so mostovi porušeni, je težko za vse in prvi pogovori so najtežji. Potreben je čas in veliko strokovnega dela, da se v delovna okolja ranjenih odnosov spet vrnejo zaupanje, varnost spoštovanje in sodelovanje.
Bodite sprememba
Vsakič znova sem organizacijam in posameznikom hvaležna za zaupanje in potrpljenje na poti krepitve odnosov in vodenja, spoštovanja in sodelovanja, kjer ni bližnjic. Tudi strokovnjak, čigar zgodba nas danes spremlja, bi zlahka odšel in si našel priložnost drugje. Vendar je bil pred leti po našem pogovoru pripravljen začasno spraviti svojo odpoved nazaj v predal. Ko se je prepričal, da vodstvo s sistemskimi spremembami misli resno, je njegova odpoved romala v rezalnik, sam pa je skupaj s sodelavci angažirano sodeloval pri vseh spremembah, ki so bile v organizaciji potrebne. Ni šlo preprosto in hitro, a zdaj se je organizacija okrepila do te mere, da ni več težav z doseganjem in preseganjem poslovnih ciljev, pa tudi z motivacijo in pripadnostjo zaposlenih ne. V oddelku našega strokovnjaka je zdaj stalna, povezana ekipa, ki dosega odlične rezultate. Morda tudi zato, ker jo vodi prav on, ki je pred leti zaradi slabih odnosov in vodenja želel oditi.
Nihče si ne želi, da bi najboljši kadri odhajali drugam. Zato je pomembno, da delodajalci, na prvem mestu tisti, ki sodelavce neposredno vodijo, poznajo svoje zaposlene in jim prisluhnejo, tudi in še zlasti v trenutkih, ko povratne informacije niso spodbudne. Tudi nadpovprečne plače in druge ugodnosti dolgoročno ne morejo zadržati zaposlenih, če se ti na delovnem mestu ne počutijo spoštovanih in cenjenih in če nadrejeni ne prepoznavajo in priznavajo vrednosti opravljenega dela sodelavcev in njih samih. Pohvala dela čudeže. Odgovorno vodenje omogoča, da organizacije in ljudje spet zadihajo.
Pomembno je
Pomembno je, da vodje dobro poznajo svoje sodelavce. Ne le po imenu (pa tudi tu se kdaj zaplete), pač pa je pomembno razumeti tudi, kaj sodelavce motivira, veseli, jezi, navdušuje, skrbi in ovira, da bi lahko kar najbolje opravljali svoje delo. Ko vodstvom pomagamo, da dobro spoznajo in ustrezno vodijo svoje sodelavce, se marsikaj spremeni na bolje. Sodelavci, ki se počutijo razumljene, cenjene in spoštovane, to vračajo s predanim delom in pripadnostjo delodajalcu. Od tukaj naprej je bistveno manj težav z zaupanjem, zavzetostjo, rastjo in poslovnimi rezultati. Skupaj s sodelavci lahko zacveti vsako podjetje, vsaka organizacija. Vendar pa v odnosih in vodenju ni bližnjic. Ste pripravljeni na daljšo pot?
Dr. Damjana Pondelek je svetovalka vodstvom in kolektivom ter direktorica podjetja Urednica (www.urednica.si).
