Renato Pahor in Aleš Puklavec, Virs – zlata gazela 2019: Inženirji, ki uresničujejo tudi najbolj nore ideje

Tisto pravo praznovanje prestižnega priznanja bo počakalo na katero od druženj več kot štiridesetčlanske Virsove ekipe, s katerimi lastnika, direktor Renato Pahor in prokurist Aleš Puklavec, spodbujata povezovanje med zaposlenimi in pripadnost podjetju. Le kipec zlate gazele v družbi s podarjeno ogromno steklenico vina v preddverju je pričal, da smo obiskali dobitnika najvidnejšega slovenskega gospodarskega priznanja.

Puklavec: Telefoni, pošta… Zelo spodbudne besede. Imamo dosti dobrih prijateljev, ki nam iskreno privoščijo ta dosežek, ker poznajo ozadje ter vidijo in vedo, koliko vložka je v ozadju.

Pahor: Ljudje se radi s tem poistovetijo in so tudi sami ponosni, da poznajo bodisi naju bodisi podjetje. Prijeten občutek je, da lahko s svojo zgodbo pozitivno vplivaš še na koga drugega.

Puklavec: Tudi partnerji, seveda. Večinoma imamo partnerje, s katerimi sodelujemo na daljši rok in pri več projektih in ki nam to privoščijo.

Pahor: To ima tudi največjo težo. Priznanje tistih, ki nas dobro poznajo in vedo, koliko smo se trudili v karieri, nam tudi največ pomeni.

Pahor: Ko ste objavili nominirance in ko sva videla konkurenco, nisva verjela, da bi lahko zmagali.

Puklavec: Tik pred prireditvijo so me organizatorji vprašali, ali smo pripravili govor, a sem mislil, da gre bolj za provokacijo. (Smeh.)

Puklavec: Seveda. A vedela sva, da če ne bi zmagali zdaj, bi pa čez dve, tri ali štiri leta. Prej ali slej bi zmagali.

Pahor: Ker ne odnehamo zlepa.

Puklavec: Oba sva bila zaposlena v podjetju, ki se je ukvarjalo s podobno dejavnostjo. Tam stvari nismo mogli premakniti v pozitivno smer, nismo imeli dovolj vpliva in moči.

Pahor: Okolje, v katerem smo delali, ni bilo naklonjeno idejam, kakršne so bile naše. Takrat nas je več zaposlenih odšlo v paketu. Razpršili smo se po drugih podjetjih, a nekateri so pozneje prišli k nama. Midva sva bila odprta za nove sodelavce. Takrat sva naredila preskok iz trgovskega podjetja v proizvodno, kar je bila priložnost in velik izziv.

Puklavec: To je bila prava odločitev, pravzaprav ena od pravih odločitev. Ko sva se peljala domov s podelitve, sva ugotavljala, da je bilo za ta uspeh potrebnih kar nekaj pravih odločitev v različnih fazah razvoja podjetja.

Puklavec: Leta 2009, na začetku krize, ko nam je promet z zastopstvi upadel oziroma se je sesul. Še vedno smo sicer poslovali s pozitivno ničlo, ampak to ni bila naša ambicija, želeli smo narediti nekaj več. In takrat smo rekli, da kljub temu da nimamo velikih resursov, to, kar imamo, vložimo v nekaj novega. To je bila proizvodnja. Takrat smo bili skromno podjetje, sploh po prihodkih in dobičku, ki ga nismo kaj dosti ustvarjali. Kljub temu smo investirali v znanje.

Pahor: Trgovsko delo sicer ohranjamo še danes, ampak s tem smo bili omejeni zgolj na lokalni trg, ker smo tuja podjetja zastopali samo doma. V tujini so imeli dobavitelji svoje zastopnike, tako da ni bilo možnosti širitve ali rasti. Odločili smo se, da moramo narediti nekaj svojega, da bomo to lahko tudi izvozili. Danes delež izvoza v naših prihodkih vztrajno raste. Počasi osvajamo nove trge. Za zdaj so to predvsem trgi sosednjih držav, ideja pa je, da se bomo razširili tudi na druge. A to je načrt, ki ga ne moreš uresničiti kar čez noč.

Pahor: Kupci prihajajo s problemi. Mogoče imajo zamisli, kako jih rešiti, ne znajo pa se jih konkretno lotiti, mi pa znamo poiskati optimalno rešitev.

Puklavec: To je precej tesno sodelovanje s kupcem, saj v fazi ponudbe kar traja, da se uskladimo o tem, kaj je optimalna rešitev. V fazi izvedbe naredimo digitalnega dvojčka, zmodeliramo cel stroj v digitalni obliki in s kupcem še enkrat preverimo vsak detajl.

Pahor: Ko pride tako daleč, naredimo virtualno sliko stroja, ki bo postavljen v proizvodnji, in lahko simuliramo delovanje.

Pahor: Ta trenutek s tridesetimi zaposlenimi v proizvodnji za okoli pet milijonov evrov. Številčno pa je težko reči. Lahko je eden, vreden pet milijonov, in se z njim ukvarjamo vse leto, lahko pa je tudi trideset manjših.

Pahor: Iz avtomobilske in lahke industrije, proizvodnje svetil in avtodvigal, gradbene in kmetijske mehanizacije, torej iz vse kovinskopredelovalne industrije, kjer je potrebno varjenje.

Puklavec: Naš produkt je specifičen. Delamo namenske stroje za namenske izdelke. To niso serijski standardni izdelki, ki bi jih lahko kar tako kupili. Kupcem jih ne moremo pokazati, ampak nam morajo verjeti, da smo jih sposobni narediti, in nam morajo plačati tudi precejšen avans, če karikirano rečem, za meglo. Imeti morajo res veliko zaupanje v nas, da smo to sposobni narediti. Zaupanje smo si pridobili s projekti, ki smo jih že realizirali, z inženirskim znanjem, za katero vedo, da ga imamo. Tako so nam zaupali vedno večje projekte. Najprej smo se lotevali projektov v vrednosti nekaj deset tisoč evrov, danes so to projekti v vrednosti od nekaj sto tisoč do milijon evrov.

Pahor: Od vsega začetka smo imeli zelo veliko tehničnega znanja, a je popolnoma nekaj drugega prodajati posebne rešitve kot prodajati trgovsko blago. Kupci so nam verjeli. Nihče, ki prvič pride k tebi, ti ne bo zaupal projekta za milijon, ampak ti bo mogoče dal nekaj, kar lahko pogreša, tudi če bi brcnil mimo. Kupci so hitro videli, da smo dogovorjeno zelo dobro naredili, in smo si tako kupovali vstopnice pri zelo renomiranih kupcih iz avtomobilske industrije, proizvodnje dvigal in gradbene mehanizacije, proizvodnje izpušnih sistemov… Seveda je tak dober glas segal čedalje dlje in prišel na uho tudi drugim. Kupci so nato začeli sami prihajati k nam, tudi z najbolj norimi idejami. Radi imamo najkompleksnejše projekte, ker zmanjka drugih ponudnikov. Ne upa se vsakdo lotiti tako zahtevne naloge.

Pahor: Ko smo šli na razgovor k znanemu proizvajalcu avtomobilov, smo bili v nastopu dovolj suvereni, tako da so nam zaupali, da bomo projekt sposobni speljati. Prišlo je naročilo in smo ga realizirali, ne da bi nas naročnik sploh obiskal. Ko pa smo dobili drugo naročilo za tako linijo, je prišel zastopnik podjetja na obisk in spraševal, kje bomo to naredili. Ko sem mu povedal, da tukaj, v naši delavnici, me je malo čudno gledal. Povedal sem mu, da smo tudi prvo linijo naredili tukaj. Zdelo se mu je nemogoče, saj takrat še nismo imeli velikih proizvodnih prostorov in si je verjetno mislil, da gre za skladišče.

Puklavec: Res smo bili drzni. To je bil res tvegan korak v času, ko smo imeli za dva milijona evrov prometa, naročilo pa smo dobili za milijon evrov.

Puklavec: Res je, ampak ga ni. Pri vsakem projektu morajo naši inženirji naštudirati nove stvari. To je nenehen proces učenja, ki se ne konča. Načeloma je del našega izvedbenega procesa, da se pri vsakem novem projektu naučimo novih stvari, ki jih potem poskusimo aplicirati pri naslednjih.

Pahor: Ves čas rinemo naprej, nikogar ne želimo posnemati. Nismo samo tisti, ki bi nekaj delali, ampak tisti, ki si nekaj izmislimo. Na primer modularno robotsko celico roboflex, ki so jo celo Japonci hodili slikat na naš sejemski razstavni prostor. Danes na trgu deluje že nekaj deset takih. Potem smo razmišljali, kako povečati dodano vrednost. Najlažje je z dodajanjem znanja, zato smo razvili programsko opremo, imenovano WeldCockpit, ki omogoča spremljanje oziroma dokumentiranje tehničnih ali ekonomskih parametrov na robotskih celicah. Nekateri podatki so zanimivi za vzdrževalce, drugi za direktorje itd. Tudi to so konkurenti hitro kopirali za nami. Bili so tako drzni, da so si sposodili celo ime, tako da smo robotsko celico in programsko opremo potem zaščitili s patentom. Zdaj z raziskovalno skupino razvijamo lasersko adaptivno varjenje, ki je malo trši oreh. Sodelujemo z inštitutom iz tujine in smo v fazi, da bi ga lahko konec spomladi prihodnje leto že pokazali.

Pahor: Inteligentno prilagodljivo varjenje, ko so kosi veliki in so tolerance tako velike, da se robota ne da naučiti variti na enostaven način. Robotu dodamo strojni vid, tako da »online« spremlja, kje se mora premikati, kako mora korigirati svojo pot med varjenjem in prilagajati varilne parametre. Gre za kompleksen algoritem z uporabo laserskih sledilnih kamer. V Sloveniji so že bili poskusi, da bi to naredili, ampak nikjer ni delovalo. Mi pa smo imeli pogum ponuditi ga recimo največjemu proizvajalcu avtodvigal iz Avstrije.

Puklavec: Ker so dvomili, da smo sposobni to narediti, smo podpisali povratni odkup z bančno garancijo. Če linija za nekaj sto tisoč evrov ne bi delovala, bi jim vrnili denar.

Puklavec: To je ena naših lastnosti. Daleč od tega, da ne bi imeli težav – imamo jih, ampak vztrajamo in jih rešimo. Kupci, ki so z našimi napravami konkurenčnejši, znajo to ceniti, ker vedo, da ne bomo obupali, ampak speljali projekt do konca. Pa tudi če bomo porabili več denarja, kot smo predvideli.

Puklavec: V sodelavcih, v dobri klimi. To ni delo, kjer bi šel ob treh popoldne domov in pozabil nanj. Imaš tehnično težavo, ki jo moraš rešiti, ki ni rutinska, ampak moraš priti do nove ideje, do novega preboja. O tem naši inženirji razmišljajo tudi doma. V podjetju imamo dosti brainstormingov, s katerimi poskušamo priti do rešitev. Včasih pride rešitev od človeka, ki ni strokovnjak na določenem področju, ampak pogleda na problem od strani. Mogoče je v prvem trenutku videti ideja neizvedljiva, ko pa jo preizkusimo, deluje.

Pahor: In to dobri inženirji, ki se z napravami tudi poistovetijo, so ponosni nanje in jih radi pokažejo.

Puklavec: Dober občutek je, ko inženir pogleda tisto mrcino od stroja, ki jo je sam razvil, ko ta deluje.

Pahor: Priložnost dajemo mladim, ki končajo formalni izobraževalni program, tukaj pa dobijo potrebna specifična znanja s prenosom znanja med zaposlenimi in izobraževanji. Ne uspe vsakemu, tisti, ki so dobri, so ostali. Če želiš biti v prvi ligi, moraš imeti igralce, ki so sposobni igrati v njej. Imeti moraš tudi kakega dobrega napadalca, da zabija gole. Če želiš igrati v ligi prvakov, potrebuješ Ronalda ali Messija, drugače tam na daljši rok težko ostaneš. Problem s kadri je bil nekaj časa lani, ko je v prvi ligi zmanjkalo igralcev. Takrat moraš začeti novačiti v drugi ligi, ampak hitro ugotoviš, da ti igralci niso dobri niti za rezervno klop.

Pahor: Dobili smo kakovostne mlade igralce, za katere ocenjujeva, da bodo čez kako leto zelo dobri.

Puklavec: Mogoče je prednost tudi naša lokacija. Ljudje iz Prekmurja študirajo, visokotehnoloških podjetij, kjer bi to znanje lahko izkoristili in dobili službo, pa v tej regiji ni toliko. Tako kot delodajalec praktično nimamo konkurence.

Puklavec: Pripravljen je projekt za širitev hale. Načrt je bil, da začnemo že letos, ampak smo se odločili počakati, da vidimo, kako se bodo spreminjale razmere na svetovnih trgih, potem pa bomo to investicijo speljali.

Puklavec: S proizvodnjo se ne nameravamo ukvarjati. V okolici je dovolj dobrih podjetij, ki so sposobna narediti polizdelke po naših načrtih. Mi se usmerjamo v programsko opremo, v tehnologijo, v načrtovanje, to je naš fokus, tu je dodana vrednost. Dela, ki so vezana na fizično izvedbo, pa prepuščamo specialistom, ki imajo tradicijo, opremo. Ko naredijo posamezne komponente, jih v naših proizvodnih prostorih sestavimo v celoto, kot lego kocke, in opremimo s programsko opremo.

Pahor: Po mojem bi bilo lažje, če bi posadili krompir. (Smeh.) Sam sem doma iz kmečke družine, tako da mi to ne bi bilo tuje. A midva sva imela veliko znanja, obenem pa sva se odločila, da bova v tem okolju ostala.

Puklavec: Lani je bila rast res visoka, zato smo imeli težave tudi s kadri. Zdaj smo se glede tega konsolidirali. Proces izobraževanja kadrov je dolgotrajen. Od takrat, ko pride k nam, do takrat, ko je res uporaben in samostojen, traja pet let. Pet let moramo intenzivno vlagati v tega človeka, zato želimo, da ostane pri nas. Zdaj smo dobili res dobro ekipo, a nekaj časa bo trajalo, da postanejo ti inženirji samostojni, da bodo začeli dajati dodano vrednost.

Pahor: Zdaj smo, po domače povedano, stroške napihnili z novimi kadrovskimi kapacitetami. Prodaja oziroma prihodki temu ustrezno še ne morejo slediti v enaki meri, z razvojem novih izdelkov pa bomo v perspektivi lahko spet povečali tudi prihodke.

Puklavec: Poslovali bomo podobno kot lani, a ne pričakujemo hude rasti. Ko bodo ti ljudje prišli do polne produktivnosti, ko bomo lahko unovčili njihovo znanje, bo spet prišlo do skoka. To se nam ves čas dogaja. Ko investiramo v kader, se rast malo umiri.

Pahor: S svojimi resursi lahko prideš do neke meje, potem pa moraš znova povečati kapacitete in takrat posledično dobiček nekoliko pade.

Pahor: Danes (pogovor je potekal v sredo, op. a.) bomo naredili sistematičen načrt za promocijo. Vsekakor bomo to izkoristili.

Puklavec: Absolutno. Nikakor ne želimo pokvariti ugleda gazel. Trudili se bomo, da bomo nagrado upravičili in da bo podjetje še naprej napredovalo in raslo.

Pahor: Sam sem se vedno izogibal napovedim. Utopično je pričakovati, da bomo vsako leto zrasli za 50, 60 odstotkov ali tako kot lani za kar 70 odstotkov.

Puklavec: To ni realno.

Pahor: Mislim, da bomo lahko s širitvijo na sosednje trge s petih milijonov evrov, kolikor naredimo zdaj v programu robotizacije, v bližnji prihodnosti naredili deset milijonov. To pomeni, da bi skupni prihodki podjetja do leta 2025 prišli na 15 milijonov evrov.

Pahor: Tudi, toda ta trg je relativno zaprt. Na Zahodu je integratorjev, kakor imenujejo podjetja, ki aplicirajo robotske varilne celice, veliko, naročniki pa dodeljujejo delo predvsem lokalnim dobaviteljem. Večje možnosti ponujajo sosednje države. Ob tem je treba opozoriti, da je te sisteme težko vzdrževati na velikih razdaljah. Gre za stvari, ki so praktično dan in noč v obratovanju, zato nastane huda panika, če ne delujejo že eno uro, kaj šele dan ali dva, ti pa ne moreš priti do končnega kupca. Avstrija je za nas zelo blizu, zato jo zlahka pokrijemo, prav tako Madžarsko in Hrvaško. Obvladujemo lahko kupce, ki so od nas oddaljeni do največ petsto ali tisoč kilometrov.

Puklavec: Za zdaj ne. Zdaj sicer postavljamo neki projekt v Bolgariji, vendar je to bolj izjema kot pravilo. A če se bo zadeva razvijala tako kot zdaj, bo skoraj nujno treba postaviti nekakšne pisarne za lokalno podporo.

Pahor: Z Meborjem zelo dobro sodelujemo že kakšnih deset let, od takrat, ko smo bili še zelo majhni. Sodi med naše večje kupce in ima več naših strojev.

Puklavec: Rastemo skupaj. Tako kot rastejo oni, rastemo tudi mi. Najlepše je rasti s kupcem. Najlepše je priti v podjetje, ko je še skromno, in začeti z njim sodelovati ter skupaj rasti. Te navezave in zaupanje se ohranijo tudi na daljši rok.

Puklavec: Zagotovo v navdušenju in trdem delu. V vztrajnosti. Ne smeš obupati, tudi ko nastopijo težave. Te pridejo z vseh koncev, a moraš biti vztrajen.

Pahor: Delati moraš z veseljem in dobro, biti pošten, odkrit do kupcev in dobaviteljev ter seveda do zaposlenih. Nekega univerzalnega recepta pa ni.

Pahor: Bodi trmast, bodi vztrajen. Malo je poslov na tem svetu, da bi v letu ali dveh obogatel. Čez noč se ne bo zgodilo nič. Čez leta bo pa trud poplačan.

Puklavec: Ob tem moraš zaupati v svoj produkt in ga pravilno ovrednotiti. Kolikor je produkt vreden na trgu, toliko je treba zanj tudi dobiti.

Puklavec: Odnos do zaposlenih se mi je zdel zelo pomemben že, ko je bilo podjetje še v povojih. Moja vizija je bila, da bi bilo lepo imeti podjetje, kamor ljudje radi pridejo, da pridejo z veseljem, z navdušenostjo, z željo, da bi nekaj naredili. Da ne bi gledali na uro, kdaj bodo lahko odšli domov.

Pahor: Pri nas učinkovitosti posameznika ne merimo po urah. Naju ne zanima, če delavca kakšen dan ne bo ali pa bi rad bil doma cel teden. Pomembno je, da delo, zaradi katerega je tu, dobro opravi, da nama ni treba nikomur gledati pod prste, da lahko ljudem zaupava.

Puklavec: Takšno delovno ozračje smo tudi dosegli. Kar je zelo pomemben del našega uspeha.

Puklavec: Morajo biti. To je osnovni pogoj.

Pahor: Izhajamo iz tega, da morajo biti za podobna dela bolje plačani kot drugje. Zato smo, kot sem že rekel, zanimiv delodajalec.

Pahor: Okoli 3000 evrov bruto.

Puklavec: Kar je za naše območje ogromno.

Pahor: Pa tudi za to dejavnost je kar veliko.

Pahor: Da se čim manj dela z rokami. Samo z rokami je težje veliko zaslužiti. Manufaktura je stvar preteklosti. Treba je avtomatizirati zadeve, delati bolje, bolj kakovostno, hitreje, z manj stroški. Prosperirajo tisti, ki investirajo v najboljšo opremo, ne pa tisti, ki gledajo, ali bodo svojemu zaposlenemu privoščili enega ali dva para rokavic na mesec.

Pahor: Roboti ne kradejo delovnih mest.

Puklavec: Samo spreminjajo jih. Robote bo treba še vedno sprogramirati, vzdrževati. Delovna mesta se bodo transformirala. Varjenje je na primer zahtevno delo, včasih poteka v težkih pogojih. Zakaj ne bi človek raje naučil robota, kot da sam dela v tako težkih pogojih.

Pahor: V Sloveniji imamo trikrat manj robotov na prebivalca kot v Nemčiji, zato imamo še zelo veliko potenciala, hkrati pa je to tudi razlog, od kod takšna razlika v produktivnosti med Slovenijo in Nemčijo. Uspešna so tista podjetja, ki so uvedla robotizacijo in ki kupujejo najboljše stroje. Ta podjetja ne začnejo pogovorov z nami o tem, koliko kaj stane, ampak kaj potrebujejo. Do cene pridemo šele na koncu. Tisti, ki vztrajajo pri manufakturi, lahko tekmujejo le s tem, kje bodo dobili najcenejšega delavca. Pa bodo ti zadovoljni in srečni? In kje jih boš sploh dobil? Rešitev je samo v modernizaciji proizvodnje.

Puklavec: Ljudi moramo pri nas sicer še izobraziti v specifičnih znanjih, vendar sam vidim dodano vrednost fakultet predvsem v tem, da jih naučijo razmišljati in se učiti.

Puklavec: Mislim, da jih, vsaj naše kadre. Veliko je odvisno tudi od posameznika, od njegove motivacije. Če ima človek voljo, željo, tudi če nima znanja, je za nas dober kader. Znanje bo že dobil, a če ima znanje, pa nima energije, je vprašanje, ali bo napredoval. Mora imeti ambicijo, da postane boljši.

Pahor: Želiva, da bi podjetje ostalo tudi za nama, ko naju ne bo več zraven. Da bi lahko pogledala od zunaj in ugotovila, da gre podjetju še bolje kot z nama. Zato je eden od izzivov, ki ga moramo rešiti v prihodnjih desetih letih, tudi prenos lastništva.

Puklavec: Tako natančno se še nisva pogovarjala. Zadeva še ni dovolj zrela. Videla bova, kaj bodo želeli najini potomci, ali jih bo to sploh zanimalo. Silila jih v to ne bova, vsaj jaz ne. Ena od opcij je, da bi lastništvo razdelila med ključne zaposlene, ki vlečejo voz, in jih s solastništvom še bolj motivirala. A zadevo bo treba najprej dobro premisliti in najti model, ki bo najbolj vzdržen ter bo generiral rast in obstoj podjetja tudi v prihodnje.

Pahor: Za dekleta je to dokaj neatraktivno delo. (Smeh.) Sinov pa nimava.

Puklavec: Oba imava hčerke. Moja je pravkar začela študirati, a ne na tem področju.

Pahor: Jaz imam dve hčeri. Starejši to delo ni blizu, mlajša pa je šele v osnovni šoli, vendar ne računam, da bi šla po moji poti.

Puklavec: Očitno dobro, saj sodelujeva že 15 let. Mislim celo, da je dobro, ker sva dva. Človek se včasih ne zna odločiti sam. Lepo je, da imaš koga, da lahko z njim predebatiraš, zlasti strateške odločitve. Ali je bolje iti v eno smer ali bolje v drugo. Skupaj poiščeva pluse, minuse, pretehtava tveganja. Vsaka odločitev je nekakšno tveganje.

Pahor: Nisva se zmeraj v vsem strinjala, nisva pa se nikoli sprla.

Puklavec: Tako je. Vedno najdeva kompromis.

Pahor: Nekaj podobnega kot »surfajte z nami«.

Puklavec: Vsi naši kupci dejansko virsajo z nami. Razvoj vsakega specifičnega izdelka je namreč tesno povezan s sodelovanjem s kupci, s katerimi sodelujemo v vseh fazah razvoja. To virsanje izkazujejo tudi na tak način, da so se nam začeli pridruževati pri kuhanju na našem lendavskem Bograč festu. To nam veliko pomeni. Veliko nam pomeni tudi, da nam naši kupci vedno znova zaupajo in prihajajo s svojimi naročili. Tudi z idejami, ki niso povsem z našega področja.

Pahor: Vse bolj pogosto nas vključujejo že pri samem razvojnem procesu. Nismo več samo dobavitelj, ampak sodelujemo tudi pri razvoju ali oblikovanju kakšnih njihovih izdelkov.

Puklavec: Da jim svetujemo, kako bi se dalo avtomatizirati in preoblikovati izdelek.

Pahor: Res je. Pred dvema letoma smo bili nominirani za gazelo dravsko-pomurske regije, v močni konkurenci z našim sosedom Varisom, ki je na koncu postal bronasta gazela.

Puklavec: To je zanimivo, saj je ta naša Lendava z dobrimi 3000 prebivalci zares majhen kraj. Ima pa očitno potencial.

Pahor: Večinoma. Največ se jih je izobraževalo na mariborski, nekaj tudi na ljubljanski fakulteti. Žal je problem regije v tem, da po študiju ostane veliko mladih v Ljubljani, se tam zaposlijo in se ne vrnejo več v domače okolje.

Pahor: Da. Včasih je bila Mura tista, ki je zaposlila vse, ki so lahko ponudili svoje roke. Zdaj tekstilne industrije ni več, imamo pa veliko proizvodnjo avtodomov, ki prav tako pretežno zaposluje samo roke. Tam se mladi inženir ne more zaposliti, saj ga ne potrebujejo. Zato je dobro, da imamo tudi podjetja, ki imajo razvoj in potrebujejo znanje. Le tako lahko ostanejo v našem okolju tudi izobraženi ljudje.