Družinska podjetja v Evropi ustvarijo kar 70 odstotkov evropskega bruto družbenega proizvoda in več kot polovica tovrstnih podjetij je pripravljena na soočenje s korenitimi spremembami na trgu, ugotavlja Deloittova globalna raziskava o družinskih podjetjih 2019. V okviru raziskave so anketirali 791 direktorjev iz 58 držav, od tega 59 direktorjev iz osmih držav v srednji Evropi.
Najpogumnejši se odrečejo delu družinskega nadzora
Raziskava ugotavlja, da večina podjetij še nima formalnega načrta glede nasledstva. Skoraj 70 odstotkov anketiranih vodij pravi, da je njihov cilj ohraniti podjetje v družinski lasti, a jih ima le 26 odstotkov izoblikovan načrt, kdo bo zasedel položaj izvršnega direktorja, še manj pa jih ima izbrane naslednike za druge vodstvene položaje. Glavni za ohranjanje posla so izdelana strategija, dobro načrtovanje in izvedba. Vizija je nekaj, a aktivno sledenje tej viziji lahko pomeni tudi vstop tujih vlagateljev ali pa spremembe v upravljanju podjetja in morebitno predajo sorazmernega dela družinskega nadzora.
V veliko pomoč je lahko pri tem tudi družinska ustava. Sprejeli so jo denimo v družinskem podjetju Mebor iz Železnikov, lanskoletni zlati gazeli, da bi pravočasno uredili vsa razmerja in odgovorili na vsa vprašanje, ki se porajajo mlademu človeku, pravijo. »Zelo pomembno je, da mladi poznajo zadolžitve in odgovornosti v podjetju. Seveda pa tudi deleže in prevzem lastništva, ki nas čaka v prihodnosti. Mislim, da to pozitivno vpliva tudi na vse sodelavce, saj si vsak želi delati v urejenem in stabilnem podjetju,« je dodal Boris Mesec, ustanovitelj, lastnik in direktor podjetja, ki namerava v prihodnosti vajeti prenesti na svoje sinove, ki delajo v njem.
Neskladje med dolgoročnimi cilji in kratkoročnimi prioritetami
Deloitte v raziskavi izpostavlja, da je za uspeh ključna vzpostavitev ravnotežja med kratkoročnimi pobudami in dolgoročnimi cilji. Tilen Vahčič, direktor v oddelku finančnega svetovanja Deloitte Slovenija, pravi, da direktorji družinskih podjetij zelo veliko pozornosti posvečajo trenutnim prioritetam, ki pa niso nujno vedno usklajene z dolgoročno strategijo podjetja. Razloži, da lahko »takšno neskladje med dolgoročnimi cilji in kratkoročnimi prioritetami ogrozi ohranjanje družinske tradicije in zapuščine ter celo družinski kapital«.
V raziskavi je Deloitte ugotovil, da samo 35 odstotkov anketirancev meni, da so dolgoročni cilji njihovega podjetja usklajeni s cilji poslovanja ter s posameznimi in skupnimi cilji vseh družinskih članov, več kot 70 odstotkov anketirancev pa je navedlo, da njihova poslovna strategija obsega obdobje od dveh do petih let. »Usklajenost vizije in vrednot ob hkratni rasti poslovanja je cilj vseh družinskih podjetij. Nekateri od ključnih dejavnikov uspeha so disciplina, ustrezna upravljavska struktura in jasen pregled nad načrtovanim dolgoročnim strateškim razvojem,« dodaja Vahčič.
Prilagajanje in iskanje novih rešitev
Anketirani direktorji kot ključ do stabilnosti in prihodnjega uspeha podjetja najpogosteje navajajo prilagodljivost, a hkrati raziskava ugotavlja, da nekateri zaradi nevarnosti neuspeha in zmanjšanja družinskega bogastva ne poskušajo doseči njihovega potenciala. Le 26 odstotkov anketirancev vidi diverzifikacijo kot strategijo za ohranitev poslovanja v naslednjih desetih do dvajsetih letih in meni, da je treba nenehno izboljševati poslovanje, vključno z uvajanjem inovacij v procese ter portfelje proizvodov.
