Človek se spreminja zelo počasi, poklicno okolje pa z bliskovito hitrostjo. Vodstveni kadri v podjetjih danes lažje dosegajo poslovne cilje, če pri tem upoštevajo naravo človeka, ki bi ob spremembi, ki ga navdaja s tesnobo in stresom, najraje zbežal ali se z njo spopadel. Pri usmerjanju kadrov je ključna organizacijska kultura, za katero je guru menedžmenta Peter Drucker nekoč dejal, da poje poslovno strategijo za zajtrk. Trenerka poslovnih veščin, veščin komunikacije, prodaje in nastopanja Bojana Florjančič dodaja, da se v načinu vodenja podjetij močno zrcali njihova kultura. »Če vodje prepuščamo same sebi, da odkrijejo dolgoročno učinkovite načine povezovanja ekipe, ustrezne motivacije in razvoja talentov, tudi kulturo prepuščamo naključju. Kulturo težko zaukažemo, lahko pa jo sooblikujemo,« je dejala sogovornica, ki ima 20 let izkušenj pri delu z razvojem ljudi. Delovala je v vlogah trenerke, svetovalke, vodje poslovne odličnosti in vodje kadrovsko-poslovne službe v vodilnih podjetjih. Nekaj njenih ključnih opažanj leti na vodje, ki zaposlujejo sposoben kader zato, da mu prisluhnejo, ne da mu ukazujejo, na kolektivno nesposobnost (samo)pohvale in na mehke veščine, katerih učinke v podjetjih drastično podcenjujemo.
Ni vse v formalni izobrazbi
Florjančičeva ni oseba, ki bi se oklepala cone udobja. V življenju je zamenjala nekaj služb in prek delovnih izkušenj izluščila svoj talent, kar svetuje vsem, ki se še iščejo. Po osnovni izobrazbi je tekstilni tehnolog. »V domačem kraju so bile takrat, ko sem bila jaz srednješolka, tri tekstilne tovarne. Zato je bila moja izbira študija praktična. Takrat nisem razmišljala o svojem notranjem potencialu, kot danes spodbujamo zaposlene,« je dejala. Področje dela, ki ji najbolj leži, je odkrila šele s prakso, med službovanjem, in se nato vpisala na magisterij iz kadrovskega menedžmenta. Danes vodi treninge, usmerjene v razvoj vodstvenih kadrov. »Kako nekdo vodi svoje zaposlene, kakšno okolje ustvarja s svojim odnosom in vplivom, odločilno vpliva na uspeh podjetja in to je osnova naših prizadevanj,« je poudarila.
Namesto kazanja mišic vključevanje
Kdo je dober vodja? Sogovornica odgovarja, da vsak deluje v skladu s svojo osebnostno naravnanostjo, pri čemer ne gre zanemariti zgledov. »Ko sem sama prvič postala vodja, sem si pustila kuhati kavo, ker sem videla, da vodje to pač počnejo,« je začela pogovor z razkrivanjem nekaterih stereotipnih predstav o tem, kako ustvarjati vtis moči, nadvlade. Če je v preteklosti vodja vladal z avtoriteto moči, dober vodja danes vodi vključujoče, povezovalno. Takšno okolje je vir motivacije in privlači sposobne posameznike. »Vodja je tisti, ki odloči. Tako je to po definiciji. Lahko se odloči samovoljno. Izkaže pa se za veliko bolj učinkovito, če vključi tiste, na katere se sprememba nanaša, da jo sooblikujejo. Tako jo dobro razumejo in podpirajo.«
Kaj si naredil dobro in ne, kaj ti ni uspelo
Vodjo in njegov slog vodenja pomembno usmerjajo njegova temeljna prepričanja o ljudeh, poudarja sogovornica. Če je vodja prepričan, da so ljudje površni in neodgovorni, bo iskal napake in jih našel. In obrnjeno. Če verjame, da ljudje delajo dobro, bo iskal dobro. »Tisto, kar iščemo, tudi najdemo,« je sklenila Florjančičeva, ki usmerja k pozitivnemu, k pohvalam. »Pohvalam sebi, ekipi, podjetju, domačim… Ne mislim na slepo zagledanost vase ali na nekritično povzdigovanje, ampak prepoznavanje, kaj delamo dobro, v čem smo nadpovprečni. Ko se osredotočimo na razvoj močnih področij pri sebi in drugih, takrat lahko dosežemo preboj. V našem okolju pa ljudje sila težko povemo, da smo v nečem dobri. Ko govorimo o sebi in o svojem delu, prej izpostavljamo pomanjkljivosti. Česa ne znam, česa nisem naredil… Seveda je prav, da smo zahtevni do sebe, a ne tako, da se frustriramo z nenehno grajo. To zavira razvoj.«
O timskem delu po nogometno
Ko govorimo o izobraževanju na delovnem mestu, Florjančičeva izpostavlja matematično formulo 70-20-10. Sedemdeset odstotkov znanja po njenem pridobimo s praktičnim delom, 20 odstotkov od mentorjev, sodelavcev in le 10 odstotkov nanese formalno usposabljanje, kamor sodijo tudi treningi, delavnice, branje knjig itd. Poudarja, da delamo veliko krivico mehkim veščinam. Trde veščine pridobimo prek formalnega izobraževanja, mehke pa se nanašajo se na to, kako delamo oziroma sodelujemo z drugimi. »Jaz uporabljam izraz ključne veščine,« je poudarila. »Mogoče je neki poslovni načrt strokovno popoln, a če ga izvajajo ljudje, ki niso zavzeti, niso naravnani k uspehu, iščejo izgovore, si ne zaupajo, ki ne znajo dobro sodelovati, je ta polom. Enako je v svetu nogometa. Tudi najboljši nogometaš ne bo dosegel gola, če mu soigralec ne bo podal žoge.«
Človek in novi nori svet
Človek se spreminja zelo počasi, okolje, v katerem deluje, pa z bliskovito hitrostjo. In vodje se morajo po besedah Florjančičeve zavedati obojega. »Spremembe na načelni ravni vsi pozdravljamo, a so v resnici stres in sprožajo v nas starodavne odzive – beg ali boj. Kot plastičen primer naj dodam naše treninge, ki trajajo več dni. Udeleženci se na naslednjem srečanju praviloma usedejo na isti stol kot prejšnjikrat. V naši naravi je, da se oklepamo znanega.« Florjančičeva dodaja, da morajo vodje v podjetjih, ki so gonilo sprememb, svoje zaposlene ustrezno pripraviti na spremembe, ki jih prinaša digitalizacija, mehanizacija, umetna inteligenca. In to obzirno, s poslušanjem, vključevanjem in motivacijo.
Nevidni zidovi v podjetjih
Trenerka in kadrovska strokovnjakinja prepoznava tako imenovano mi in vi kulturo. Različni nivoji in oddelki znotraj iste organizacije tekmujejo, vendar pogosto ne po sistemu zdrave konkurence. »Opazujte sebe in svojo delovno ekipo, v kakšnem kontekstu se uporabljata besedici mi in vi. Zdrava konkurenca je dobra, saj spodbuja vključene, da so kar najboljši. Neproduktivni konflikti, kazanje s prstom, kdo dela več in kdo manj, kdo je slab, to pa zavira,« je poudarila. Timbildingi so lahko v tem primeru po njeno dobra rešitev, a če pomenijo le izlet v naravo, na katerem se imajo sodelavci lepo, a se po vrnitvi v pisarno sistem dela nadaljuje, ekipa še vedno ne bo delovala. »Ne pravim, da so klasični timbildingi slaba stvar. Nasprotno. A brez tega, da se sodelavci skupaj z vodji soočijo z ovirami, odstranijo svoje maske, se zavzeto povežejo, ne bo šlo,« je povedala sogovornica in dodala pomen refleksije. »Poglejmo se v različna ogledala, tudi v tista, kjer nam odsev ni najbolj všeč. Preverimo, kako nam gre. Zakaj nam ni uspelo? Zakaj nam je uspelo? Dolgoročno uspešni ljudje imajo zelo dobro razvito refleksijo. Ves omenjeni proces spreminjanja sebe in ustroja je težak, a dolgoročno edina pot do uspeha podjetja in tudi do novih delovnih mest. Naši vodilni delavci se tega vse bolj zavedajo.«
