Pri prenosu podjetij je ključen problem sociološki vidik, zato je treba med drugim ugotoviti: kakšni so cilji podjetnika, so potomci sposobni samostojno voditi družinsko dejavnost, si želijo ostati v družinskem podjetju? In ne nazadnje – kako uspešno izpeljati prenos podjetja?
Na ta in še veliko drugih vprašanj so na okrogli mizi v okviru dneva družinskega podjetništva, ki ga je organizirala Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, odgovarjali obrtnik in naslednika družinskih podjetij. Čeprav vsak govorec s svojo zgodbo, izkušnjo, so se strinjali, da za obstoj družinskih podjetij ni nujno, da jih prevzamejo potomci. Je pa nujno, da ima vsako družinsko podjetje svojo ustavo, neformalen dokument, v katerem je natančno zapisan postopek nasledstva.
Bogokletna prodaja
Kar dve tretjini družinskih podjetij v Sloveniji pri prenosu propadeta. Zato je tako pomembno, da se vprašanje nasledstva čim prej uredi. Tina Kociper, svetovalka za nasledstvo v družinskih podjetjih, ki izhaja iz družinskega podjetja s 45-letno tradicijo, pravi, da je v družinskem podjetju najpomembnejša komunikacija in da starši pogosto ne vedo, kaj si otroci želijo. »Otrokom je treba prisluhniti. Ni nujno, da si otroci želijo prevzeti podjetje. Lahko ga prodate, čeprav se to v Sloveniji sliši bogokletno,« meni Kociprova. Njihovo družinsko podjetje je prevzel njen brat. »Vprašala sem se, ali si želim, da sta moja starša prva in zadnja šefa v življenju. Odločila sem se za samostojno podjetniško pot,« opisuje svoj odhod iz podjetja.
Tudi oče Uroša Kavsa, ki prav tako prihaja iz družinskega podjetja in je ustanovitelj Inštituta M.O.S.T., je vse upe za prevzem družinskega podjetja polagal v najstarejšega sina. Podjetje, v katerem je začel delati med počitnicami pri dvanajstih, je zapustil zaradi slabe komunikacije in ker je čutil, da mora tudi živeti. »Delal sem tudi 16 ur na dan, prav tako med vikendi in prazniki,« je pripomnil in svetoval, da je treba poskrbeti za to, da bo podjetje delalo dolgoročno.
Peščica z družinsko ustavo
Zgolj peščica družinskih podjetij ima svojo ustavo, v kateri jasno napišejo potek nasledstva. »V našo družinsko ustavo smo zapisali, kako bo podjetje delovalo na dolgi rok. Posledično so se popravili tudi odnosi v njem,« pojasnjuje Kavs in doda: »Poleg odgovornosti, ki jo ima vsak družinski član do podjetja, z ustavo uredimo tudi osebno premoženje. Kajti z vrednostjo podjetja naslednik pridobi tudi odgovornosti.« Kociprova pripomni, da ni prav nič narobe, če otrok podjetje od staršev celo odkupi.
V Sloveniji še vedno težko govorimo o delitvi premoženja in o vlogi v podjetju. Kavs pravi, da se moramo soočiti s tem, da vsak vodi podjetje drugače. »Pogosto se starši ne želijo pogovarjati o zasebnem premoženju. Nujni delež za potomca je približno 20 odstotkov, kar je za neko podjetje veliko. Če se te zadeve uredijo tako, kot se morajo, so tudi podjetja zelo uspešna. Namesto o prenosu se moramo pogovarjati o prevzemu odgovornosti. Starši, pravim jim tudi upokojeni prokuristi, so pogosto prikriti nadzorniki. V bistvu se niso umaknili iz podjetja, ker jih je strah, da bo brez njih propadlo.«
Vodje se naredijo
Kavs staršem svetuje, naj vzgajajo podjetnika, ne naslednika. Nihče od naslednikov namreč ne more zase vedeti, ali bo ostal v podjetju. »Vodje se ne rodijo, vodje se naredijo. Zato je treba veliko vlaganj. Naj gredo otroci v svet, se zaposlijo in učijo tudi v drugih podjetjih,« meni Kavs, ki je vodenje družinskega podjetja prepustil mlajšemu bratu.
Prav nobenih težav s svojim podjetjem pa si ne dela Janez Kunaver, obrtnik, ki je predstavnik tretje generacije v družinskem podjetju, kjer nimajo naslednika. »Imam dve hčerki, vsaka ima svojo kariero. Nobena se ni usmerila v strojništvo, zato ne delata v družinskem podjetju. Naša blagovna znamka je v strojništvu zelo prepoznavna, zato bi bilo lepo, da svoje podjetje nekomu predam. Po drugi strani pa nimam težav s tem, da svoje podjetje zaprem. Vem, da bo na drugem koncu Slovenije zraslo podjetje, ki bo izdelovalo podobne izdelke kot jaz.«
