Prenos vodenja družinskega podjetja naj nikar ne poteka prehitro. To lahko namreč samo še prispeva k temu, da se bo družinsko podjetje znašlo v dveh tretjinah tistih, ki so bila s prenosom podjetja na mlajšo generacijo neuspešna. Da bi čim več slovenskih družinskih podjetij, ki jih v 58 odstotkih še vodi prva generacija, uspešno prešlo v last in vodenje naslednikov, je zadnjih nekaj let vse več najrazličnejših pobud za prenos znanja in dobrih praks. Nekaj informacij lahko družinska podjetja poiščejo na Spiritovi spletni strani Podjetniški portal, podporo jim ponujajo v EY, zdaj se je za oblikovanje Centra za družinsko podjetništvo odločila Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije.
Družinska ustava je zelo pomembna
Predvsem v podjetjih, ki imajo proces prenosa na drugo ali tretjo generacijo že za seboj, so prepričani, da je temelj za dolgoročni uspeh družinskega podjetja družinska ustava, ki sicer ni pravno zavezujoča, je pa izjemnega pomena za transparentnost poslovanja in vlogo družinskih članov v podjetju ter za dolgoročno stabilnost podjetja. Tega se bo v bližnji prihodnosti lotila najverjetneje večina slovenskih podjetniških družin, saj se bodo njihovi ustanovitelji – v povprečju je namreč slovensko družinsko podjetje staro 20 let – začeli počasi umikati in svoje mesto prepuščati svojim potomcem.
Družinska ustava predstavlja dogovor družinskih članov o načinih urejanja odnosov med njimi in družinskim podjetjem. Njen namen je usmerjati bodoče generacije, da bodo sposobne vstopati v odnos s podjetjem na način, da bo to temu v korist oziroma mu vsaj ne bo škodovalo. V resnici omogoča negovati tisto, na čemer je družinsko podjetje zraslo in iz česar je črpalo vire za svoj razvoj, torej podporo in predanost družine.
Vsi polnoletni krvni družinski člani
Ker ni zavezujoč pravni akt, ima bolj naravo »džentelmenskega dogovora«, vendar pa ji težo daje to, da k njej pristopijo vsi polnoletni krvni družinski člani, tako lastniki podjetja kot potomci, ki so dediči in bodo najverjetneje družinsko podjetje tudi podedovali. Gre torej za vrednote in smernice, ki jim je zavezana družina pri skrbi za svoje družinske člane pri upravljanju podjetja. Njen končni cilj je vzgoja naslednikov ter razvoj in ohranjanje kulture družinskega podjetništva.
Področja, ki jih družinska ustava navadno ureja, so:
delovanje družinskih organov (družinski odbor, družinska srečanje),
načela investiranja in upravljanja premoženja, načela izplačevanja dobičkov,
pravila zaposlovanja v družinskem podjetju, razmejitev med vlogo lastnika in vlogo zaposlenega v podjetju,
nasledstvo v družinskem podjetju,
pravila obnašanja in reševanja konfliktov,
izhodne strategije in drugo.
Ne gre brez mediatorja
»O prevzemu podjetja in družinski ustavi smo se začeli pogovarjati pred desetimi leti. Ravno prav zgodaj. Temu smo najprej posvečali sobotne zajtrke, pred nekaj leti pa mi je postalo jasno, da bomo za uspešno izpeljavo potrebovali mediatorja, ki pomaga, da vsi člani družine, ki smo ne le različnih generacij, pač pa tudi drugačnih interesov, pomen prenosa zares razumejo enako. Družinsko ustavo smo skozi strukturirano vodene pogovore zelo intenzivno oblikovali skoraj leto dni. Pred njenim dokončnim oblikovanjem smo se vsi družinski člani za štiri dni zaprli v Radence in s tremi mediatorji sporazumno oblikovali dokument, ki ga bomo seveda ob vsaki spremembi modificirali,« je opisal Marko Lotrič, predsednik uprave Lotrič Meroslovje.
»Bistvenega pomena je, da vlogo moderatorja opravlja nekdo, ki mu zaupaš, saj spozna družinske člane in poslovanje podjetja do obisti. Le tako namreč lahko dobiš čisto sliko, ki jo moraš predstaviti naslednji generaciji z načrti in vizijo podjetja vred. Pogovor mora biti zelo odkrit. Zato ni nič čudnega, če te kaj spravi v jok ali pa moraš enostavno ven iz sobe na zrak. Povedati si je treba prav vse, predvsem pa je treba to narediti na pravi način,« slikovito opisuje zelo intenzivne pogovore vseh članov družine, ki so neizogibni, ko ustava dobiva končno obliko. »Ko nam je vse uspelo zapisati, smo bili zares srečni.«
Njihova ustava predvideva tudi družinski svet in, ker vedno bolj korporativno delujejo, tudi skupščino, ki postavi direktorja. »Naš načrt je, da po petih letih od začetka pisanja družinske ustave, določimo, kdo me bo nasledil. Nato se bo izbrani direktor pri meni uvajal dve leti. Družinska ustava je zelo pomemben dogovor in moramo ga spoštovati. Hkrati spodbuja, da se na skupščini vsaj enkrat na leto pogovorimo o poslovanju vseh naših podjetjih, o družinskih članih v teh podjetjih in njihovem nadaljnjem kariernem razvoju. Ustava določa, da je lahko direktor nekdo, ki je za to zares kompetenten. Če to ne bo nihče od mojih treh otrok, bomo iskali drugačno rešitev. Pravo mero meritokracije je torej treba upoštevati,« je zatrdil Lotrič.
Ustava tudi v družini Pavlinjek
Ob tem je odprl vprašanje lastništva po družinski krvni liniji. Če želi družina lastništvo ohranjati samo med krvnimi družinskimi člani, mora to jasno zapisati tudi v družinski ustavi. Sicer pa naj bi to že prihodnje leto urejal novi družinski zakonik. »Mi smo zapisali, da v primeru tragične nesreče solastnika podjetja lastniški delež pripada zakoncu, od katerega pa se pričakuje, da ga proda drugim družinskim članom,« je pojasnil Lotrič. Ali smo pri dosedanjih korakih naredili kakšno napako, pa bo pokazal čas.
Po dveh letih sistematičnega dela na družinski ustavi so jo pred dvema tednoma oblikovali in podpisali tudi vsi družinski člani, ki so solastniki podjetij skupine Roto, kot je pojasnil Štefan Pavlinjek, predsednik uprave skupine Roto, v okviru katere deluje že 16 podjetij. »Družinska ustava je za družinska podjetja z več potencialnimi nasledniki preprosto obvezna. O njej naj razmislek steče najpozneje, ko otroci odraščajo,« je prepričan Pavlinjek. Na Nizozemskem na primer predlagajo, da se družine na prenos vodenja in lastništva pripravljajo vsaj deset let, pri tem jim lahko pomagajo tudi strokovnjake, ki ta proces ves ta čas tudi spremljajo. Družine pa imajo tudi možnost, da gredo za tri tedne v Luzern, kjer imajo specializirano šolo za prenos lastništva.
