Na seznam dosedanjih osmih kadrovskih menedžerjev leta so kot deveto na Slovenskem kadrovskem kongresu 2017 pred dnevi njeni stanovski kolegi uvrstili mag. Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko direktorico v Vzajemni, od maja pa odgovorno za kadre, pravo in administracijo v skupini Iskratel. V zavarovalnici je delala trinajst let, odhod v drugo delovno okolje v povsem drugačni industriji in z veliko bolj globalnim dosegom pa ji pomeni pravi izziv. »V vsakem podjetju so posebnosti, vendar v osnovi vsi ljudje potrebujemo enako. Na prvem mestu so to možnosti razvoja, ki jih mora zagotavljati kadrovik ne glede na to, v kakšnem podjetju dela,« pravi Jelica Lazarević Lajovic, ki svoje znanje dopolnjuje še na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer si pridobiva pedagoško-andragoško izobrazbo.
Kadrovska menedžerka leta je prepričana, da bi v podjetjih s tradicijo, kjer dela skupaj štiri ali celo pet generacij, potencial vseh bolje izkoristili, če se ne bi več pogovarjali o medgeneracijskih razlikah, pač pa bi znanje in potencial vseh usmerili v inovativnost. »O tem se kadroviki veliko pogovarjamo. Ključnega pomena namreč je, da se v podjetju ohrani znanje ter znanje in izkušnje starejših prepletejo z znanjem tehnološko bolj usposobljenih mladih. In to je naloga kadrovikov.«
Strinja se z Miho Pogačnikom, ki pravi, da je HR pravzaprav »human resonance«, sozvočje med ljudmi. »Ves čas ga moraš iskati med vsemi deležniki podjetja – upravo, vodji, zaposlenimi oziroma njihovimi predstavniki, pa tudi s kupci, dobavitelji, lokalno skupnostjo. Moja ključna naloga je sicer bila iskanje ravnovesja med pričakovanji uprave in zaposlenimi, saj je le s sodelovanjem podjetje lahko uspešno. Za to pa kadrovik potrebuje res veliko kompetenc.«
Ključno je vodenje z zgledom
Vodenje z zgledom je njeno ključno vodilo in ne strinja se z večletnimi debatami, da so kadroviki pri svojem delu premalo prodorni, ker se jim ni uspelo pozicionirati v upravni odbor. Sama pri stanovskih kolegih uživa velik ugled, ker je vzpostavila izjemno dobre odnose s predsednikom uprave, ker je natančno vedela, kaj je treba narediti, in je znala o tem prepričati tudi odločevalce.
»Že leta poslušam jamranje kadrovikov, ker kadrovska funkcija ni strateška funkcija. A kadrovska funkcija ni nič drugačna od ostalih v podjetju. Dodana vrednost vsakega poslovnega področja je odvisna od ljudi, ki ga vodijo. Odvisno je torej od tega, kako trden in proaktiven si, ali delo res opravljaš s strastjo, koliko znanja imaš in kakšne so tvoje kompetence. Vsi zelo radi govorimo, da so zaposleni najpomembnejši kapital v podjetju, a v praksi so zadeve povsem drugačne. Kadroviki morajo zbrati pogum in menedžmentu povedati posledice, če v kadre ne vlaga. Na tem področju enostavno ne smejo zavoziti! Res je, da s tem tvegajo, da bodo v nemilosti, a brez tveganja tudi uspehov ni. Če verjameš v to, kar delaš, lažje tvegaš. A med kadroviki je še vedno preveč prestrašenih posameznikov, ki se tako kot drugi zaposleni bojijo za svojo službo. Na splošno v slovenski družbi pogrešam več trdnosti, več drugačnosti in poguma. Nič ni narobe, če nadrejenemu poveš, kar mu gre, če s tem ohraniš vrednote in če to poveš na spoštljiv način. Če kadrovik dobro dela, se nima česa bati,« je prepričana.
Pri tem poudarja, da je naloga kadrovika predvsem svetovalne narave. »Moja naloga je, da s timom v HR razvijam kadrovska orodja, katerih uporabniki so vodje, da so bolj uspešni pri svojem delu in dosegajo načrtovane rezultate. Jaz sem pri tem lahko samo njihova podpora, jim svetujem, kadrovsko funkcijo pa izvršujejo oni. Jaz ne morem voditi njihovih ljudi. Moja naloga je, da opolnomočim vodje, da znajo sami opolnomočiti svoje ljudi. To je dejansko ključna naloga kadrovikov. Kadrovik je torej predvsem biznis partner, zato je pomembno, da razumeš vse procese podjetja. Če hočem kot kadrovica razviti dober sistem nagrajevanja, moram zelo dobro poznati posel podjetja. Moje stranke so namreč moji zaposleni. In ti naši zaposleni imajo vsi svoje stranke. Vedeti moraš, kaj tvoje stranke potrebujejo, kaj so njihove bolečine, poslušati jih moraš, jih spodbujati in jim pomagati. Kadroviki torej nismo prav nobeni revčki, pač pa se moramo poglobiti v to, kaj je dejansko posel našega podjetja, in ob tem ves čas razmišljati, kako s svojim delom lahko prispevamo k izboljšavam in napredku, pomagati moramo sodelavcem in biti zares proaktivni.«
Digitalna transformacija
Jelica Lazarević Lajovic ima zelo jasno sliko o vplivu digitalizacije na podjetja. Opozarja, da pri digitalni transformaciji ne gre le za tehnološke spremembe, pač pa spremembe organizacijske kulture. »Gre za vzpostavitev digitalne kulture. Podjetja delajo napako, ko v proces digitalne transformacije vpnejo samo IT-strokovnjake, razvojnike in morda še koga. A digitalna transformacija mora zajeti vse poslovne funkcije in kadroviki se morajo zavedati, da so pri tem zelo pomembni, saj gre za spremembo dela in organizacijske kulture.«
Sicer pa se spremembe po njenem mnenju odvijajo ves čas. »Spremembe niso več stalnica, ampak so nujnost. In temu se bomo morali prilagoditi. Podjetja bodo morala k spremembam pristopati celostno. Ker pa imamo pred spremembami ponavadi strahove, jih je treba omejiti. To pa je naloga kadrovikov, ki morajo jasno komunicirati, kaj digitalna transformacija pomeni, kakšne bodo spremembe dela in njeni učinki. Če je komunikacija jasna, ljudi ni strah in spremembe sprejmejo. Z ljudmi se je treba samo odkrito pogovarjati.«
Lazarević-Lajovčeva podpira uporabo tehnologije tudi pri delu kadrovikov, a iskreno ne verjame, da bodo naloge kadrovikov začeli prevzemati HR-boti, kot so Jane, Matilda, Watson in drugi. »Pri osnovnih dokumentih brez digitalnih orodij ne gre, saj moramo tudi kadroviki optimizirati svoje delo. Ne smemo se ukvarjati s kupi papirjev, pač pa moramo čim več časa nameniti vodenju in razvoju kadrov ter komunikaciji, torej stvarem, ki prinašajo dodano vrednost. Izbirnih postopkov boti ne bodo vodili. Sodelavca bo še vedno izbiral vodja, človek, saj je pri izbiri pravih sodelavcev zelo pomembno, kaj ti govori intuicija, srce.«
Na vprašanje o inovativnih kanalih za iskanje kadrov in pomenu Linkedina, ki v Sloveniji očitno še ni dobil domovinske pravice, saj je le slaba desetina kadrovikov na kongresu z dvigom rok pokazala, da ga uporablja, pa je spet odgovorila v svojem slogu. »Ne gre samo za orodja in metode iskanja ljudi. Gre za strategijo upravljanja blagovne znamke podjetja kot dobrega zaposlovalca. Premalo je, da iščeš na inovativen način. Doseči moraš, da so zaposleni tisti, ki so ambasadorji podjetja in njegovi najboljši zaposlovalci. Če hočeš dobiti najboljše kadre in jih tudi obdržati, moraš biti zares najboljši. V Vzajemni smo na primer uvedli nagrajevanje za sodelavce, ki pripeljejo nove sodelavce. Nagrado dobijo potem, ko izbrani kandidati uspešno končajo polletno preizkusno dobo. Slovenski kadroviki in podjetja imamo pred seboj še veliko izzivov.«
Kdo si piše lastno osmrtnico
So pa po raziskavi Carla Benedikta Freya in Michaela Osborna z Univerze v Oxfordu zaposleni v kadrovski službi med najmanj podvrženimi avtomatizaciji in specialisti za iskanje talentov in kadra prihodnosti bodo tudi v prihodnje zelo iskani.
Tako kot sama odprto sprejema tehnologijo, glede obstoja podjetij z rigidnim menedžmentom, ki sprememb ne sprejema, ni optimistična. »Ključna razlika med dobrim in slabim menedžmentom ne bo v strokovnosti, pač pa v sposobnosti hitrega odločanja. Menedžment ne bo več mogel čakati na gore podatkov, da bo zmanjšal tveganja in se šele nato odločil. Odločati se je treba hitro. In v spremembe bo tak menedžment morebiti potisnila prav digitalizacija. Če pa taka podjetja ne bodo imela proaktivnih kadrovikov, ki bodo na potrebe po spremembah opozarjali, si pišejo lastno osmrtnico. Res pa je tudi, da je Slovenija zelo majhna in da je dobrega kadrovika zelo težko dobiti.«
