Predsednik sveta gazel Bogomir Strašek: Nikomur nismo ostali nič dolžni

Sredi Savinjske doline na poti v Logarsko dolino je ob cesti pri Ljubnem ob Savinji manjša tovarniška hala. Vse naokoli so hribi, gozdovi in kmetijska pokrajina. Kraj vzbuja vtis naselja, ki je odmaknjeno od sveta. V dolgih vrstah pod streho industrijske hale pa desetine robotov rezka in struži kovinske obroče. »Mi smo prvi proizvajalec zobatih kovinskih obročev za avtomobilsko industrijo na svetu,« je rekel Bogomir Strašek, ki vodi podjetje. »Danes nas vsi poznajo in imamo ugled. Ampak ko smo začenjali, sem neštetokrat prišel skozi vrata, pa so me nagnali. To sem moral večkrat ponoviti, dokler niso ugotovili, da bo ta Strašek morda naredil kaj koristnega.«

Leta 1972 sem kot mlad strojni tehnik prišel v Ljubno ob Savinji, kjer je bilo majhno gradbeno podjetje z nekaj več kot sto zaposlenimi. Imeli so nekaj kleparjev in vodovodnih inštalaterjev, v okolici pa je bilo hkrati 2200 brezposelnih. Postal sem začetnik kovinarske stroke v tem delu doline. Od prvih korakov sem uvajal temeljne strojniške procese in tako je ostalo do danes. Druga podjetja, ki jih lahko srečate na poti sem, so v glavnem »šraufenciger fabrike« in sestavljajo dele, ki so narejeni drugje. Pri nas pa izdelek naredimo od vsega začetka. Učili smo ključavničarje, kleparje, vodovodne inštalaterje, rezkalce, strugarje in podobne poklice. Nekaj let bi moralo nad vrati pisati šola, ne pa tovarna. Ogromno učencev smo imeli v šolah, medtem ko smo iskali posle. Imeli smo ozek jugoslovanski trg, ki je ves čas nihal. Nekaj časa je bila konjunktura, potem pa smo padali iz enega obdobja recesije v malo boljše čase in spet nazaj. Na začetku je bilo mišljeno, da naj bi v okviru velenjskega podjetja Eko iz tega nastal tozd, kasneje smo postali tozd Železarne Ravne.

Da. Tako se je takrat temu reklo. Tukaj sem bil v službi. Hitro sem spoznal, kaj je v tem okolju treba delati in kje je moje mesto. Stvari so dinamično potekale iz krize v krizo. Začeli smo s preprostimi deli, predvsem z enostavnejšimi kovinskimi konstrukcijami za stavbe. Prvo pomembnejše delo je bila jeklena konstrukcija za halo Gorenja v Muti. Vse smo znosili na roke, ker nismo imeli viličarja. Enega delavca sem poslal, da je zaustavil gozdarski tovornjak, ki nam je s svojim dvigalom pomagal naložiti štiristo kilogramov težke nosilce. Tako smo delali, vendar smo si počasi ustvarili bazo strokovnega kadra.

Da. Najprej smo bili obrat. Ideja je nastala leta 1972, leta 1974 pa smo se rodili. Takrat smo postali pravna oseba. Nekaj časa smo bili v različnih povezavah z drugimi podjetji, večino časa pa smo samostojno podjetje.

Imamo dva razvojna loka. Prvi je bil v okviru Jugoslavije. To je bil ozek trg. Morali smo imeti široko paleto izdelkov, da smo imeli nekaj razvoja. Že leta 1978 smo začeli izdelovati zobate obroče, ki so danes naš nosilni izdelek na svetovnem trgu. To je zobnik, ki se ga natakne na vztrajnik motorja. Dokler se proizvajajo motorji z notranjim izgorevanjem, ki potrebujejo vztrajnik, brez našega zobnika ni mogoče vžgati avtomobila. Na začetku smo delali res preproste reči. Nismo imeli strokovno usposobljenih delavcev, pa tudi v vodstvu nismo bili sposobni za večja in kompleksnejša dela. Vendar smo si želeli velikih reči in se počasi razvijali. Omejeni pa smo bili s trgom. Začeli smo delati žage za razrez kovin, ki so bile zelo sodobne. Leta 1989 smo razvili bagerski nakladalnik za podzemne rudnike svinca, boksita in podobna okolja, kjer ni metana. S tem projektom smo padli v obdobje razpada Jugoslavije in iz tega potem ni bilo nič.

Nikoli nismo imeli nikogar nad sabo, ki bi nam pomagal. V vsem tem času smo imeli izgubo samo enkrat. Mene je bilo sram narediti izgubo. Če sem kam šel, si nisem upal obračunati potnih stroškov, ker bi bili takoj v izgubi. Na začetku je bilo poslovanje na tako nizki ravni. Potisnjeni smo bili v tak položaj, da smo morali živeti od svojega dela. Vem za veliko podjetij, ki jim je država pomagala tudi po razpadu Jugoslavije in izgubi vzhodnih trgov. Tudi mi smo bili v res hudih težavah. Ko je država razpadla, smo imeli 125 zaposlenih in dva milijona mark prodaje. Če bi nas ekonomisti takrat preverjali, bi morali ugotoviti, da nismo sposobni preživeti. Tako malo je bilo to. Leta 1992 smo bili klinično mrtvi. Morali smo se sami izkopati iz tega, ali pa bi vse skupaj šlo k hudiču.

Sklical sem delavski svet, ki smo ga takrat še imeli. Pripravil sem dva scenarija. Ne eden ne drugi ni imel prav trdnih temeljev. Izbral sem nekaj izdelkov, za katere sem mislil, da bi nam z njimi na zahodnem trgu lahko uspelo. Prvi scenarij je predvideval znižanje števila zaposlenih na 40 ali 50 ljudi, kar bi pomenilo, da je treba več kot polovico zaposlenih odpustiti. Takrat je bilo to nekaj groznega. Nihče si česa takega ni mogel niti predstavljati. »Druga varianta pa je, da gremo po socialni poti,« sem rekel. »V tem primeru bo treba potrpeti, ker bo zelo hudo. Ne bo plač, zamujale bodo in tako naprej. Ne vem še, kje bomo dobili naročila. Če ste vi pripravljeni potrpeti, bom jaz tudi.« Vsi so rekli, da gremo po socialni poti. Že naslednji mesec je bil osemnajstega štrajk zaradi plač. Za tem je bilo še veliko štrajkov. Seveda me je prizadelo, vendar sem razumel. Komu naj povedo, če ne direktorju? Plače so bile že tako in tako nizke, vsi so morali skrbeti za svoje družine, res je bilo hudo. Pet let, do leta 1996, noben mesec nisem vedel, kako bom izplačal plače.

Cimosu, ki je začel delati vztrajnike, smo že leta 1992 začeli dobavljati zobate obroče za francoski trg. Cimos je bil že takrat v težavah in nam je plačeval z avtomobili in menicami. Vse to smo morali nekako spraviti v denar, če smo hoteli izplačati plače. Ker smo bili majhni, so nas vsi izkoriščali. Plačevati smo morali visoke obresti, da smo prišli do denarja. Imeli smo težave s plačevanjem. Ves svoj osebni ugled sem moral zastaviti pri dobaviteljih, kot so bili Metal Ravne, Štore, Kovinotehna. Dolžni smo bili zavarovalnicam in banki. Nikoli pa nisem prosil, naj nam kdo kaj podari. »Potrpite, to vam bomo vrnili,« sem vedno govoril. In tako smo naredili. Do dinarja vse smo vrnili z vsemi obrestmi. Nikomur nismo ostali nič dolžni. Ob tem smo morali razvijati program za zahodni trg, za katerega smo rabili sredstva. Prehodili smo celo kalvarijo.

Ne morete si predstavljati, kako je bilo to videti. Ko smo začeli delati za Cimos, smo imeli stare stružnice. Treba jih je bilo popraviti. Potreboval sem 20.000 mark kredita. Danes je to bagatela, takrat se je to zdela nemogoča vsota. Nihče nam ni bil pripravljen posoditi. Na koncu sem kredit dobil od gospodarskega ministrstva. »Prosim vas za enoletni odlog odplačila in normalno, neoderuško obrestno mero, pa bomo vse vrnili.« Čez eno leto smo povečali proizvodnjo in spet sem iskal 40.000 mark, da bi na Češkem kupil obnovljen rabljen stroj. Pa na nobeni banki nisem dobil kredita. Banke so gledale v našo preteklost, ta pa je bila zaradi krize, iz katere smo izšli, zelo slaba. Bili smo zadolženi in blokirani. Naprej smo šli z zelo skromnimi koraki. Izposodili smo si toliko, za kolikor smo vedeli, da bomo lahko vrnili.

Delali smo z velikim odpovedovanjem vseh po vrsti. Na začetku je bila rast izredno počasna. Gradili smo na kakovosti proizvodov, maksimalni varčnosti in povečevanju produktivnosti. Produktivnost smo najprej povečevali z izkoriščanjem delovnega časa in z intenzivnostjo dela, ker nismo imeli sredstev za vlaganje v sodobno tehnologijo in opremo. Ta je prišla kasneje.

Stvari se ne obrnejo nenadoma. Leta 1997 smo se deblokirali. Prej smo bili vedno občasno blokirani. Izplačali smo plače in padli v blokado. Odblokirali smo se, pa spet potonili. V prvih petih letih slovenske samostojnosti, ko smo bili družba z omejeno odgovornostjo, smo doma in zunaj naleteli na veliko nepoštenosti. Tudi v Nemčiji. Takrat se mi je zareklo, da s čudnimi in nepoštenimi podjetji ne bomo nikoli več delali. »Delali bomo z najboljšimi, čeprav bodo imeli izredno visoke zahteve po kakovosti in skrajno stisnjene cene.« To se nam je obrestovalo. Pot pa ni lahka. Še danes, ko smo veliko podjetje in imamo visok ugled, za novega kupca potrebujemo od tri do štiri leta, da začnemo serijsko dobavljati. Prej je bilo obdobje še daljše. Ko sem kupcem v Nemčiji razlagal, kaj bi mi za njih delali, so se mi najprej samo nasmihali. Na hitro se ni zgodilo nič. Vse je šlo postopoma.

Šele leta 1999 do 2000 smo prišli do tega, da smo imeli nekaj let urejenega poslovanja in smo lahko vzeli kredite in nekaj več investirali. Postopoma smo povečevali lastno akumulacijo in se hkrati zadolževali, da smo lahko investirali. Razvili smo izvirno lastno tehnologijo, ki je ni mogoče kupiti nikjer. Imamo jo samo mi. Tudi opremo smo razvijali sami ali pa so jo pod vodstvom naših inženirjev razvijali v drugih podjetjih. Potem pa smo vsako leto naredili skok višje.

V naši panogi smo na našem področju prvi na svetu po kakovosti in tehnologiji. Kakovost je sestavljena iz veliko elementov. Prvo je, da ni reklamacij. Drugo je, da dobavljaš v roku. Da ne zamujaš. Tretje, da sprejemaš posebne zahteve odjemalcev. Vsak ima v mislih nekaj drugačnega in specifične potrebe. In to je treba razumeti. Naša vloga je, da podpiramo naše odjemalce in jim s tem pomagamo pri konkurenčnosti. Tudi sami smo ves čas v fazi razvoja. Vsako leto razvijemo od 60 do 70 novih proizvodov. To generira rast in stabilnost. V najkrajšem možnem času je treba izdelati prototip in ga ponuditi proizvajalcu avtomobilov, že prvič pa moraš dobaviti kakovostno. Delali smo skoke v produktivnosti. V zadnjih 15 letih smo produktivnost povečali za 500 odstotkov. Pri nas podjetja še vedno mislijo, da je za dva do tri odstotke povečana produktivnost na leto dobra. To je bistveno premalo.

Tudi Slovenija se danes hvali z 2,8-odstotno rastjo. Po moje to še zdaleč ni dovolj visoka stopnja. Morali bi imeti 10-odstotno rast. Brez tega ne pridemo v krog razvitih držav. Tja pa hočemo, ne? Mi smo to naredili. Ko smo začeli, so bili vsi boljši od nas. Vsi so bili pred nami. Bil smo zadnji v vrsti. Zdaj smo mi prvi na svetu. Treba je narediti stvari, za katere mislite, da jih niste sposobni narediti in da jih ne zmorete. Pa morate. In treba jih je narediti dobro. Od leta 1997 vse račune plačujemo v roku, kar ostane, porabimo za investicije in plače.

Šlo je težko, ker smo bili vsi, vključno z mano, vajeni starega sistema in smo v njega verjeli. Marsikaj tam ni bilo narobe. Socialno je bilo tam marsikaj prav. Ampak treba je bilo spoznati, da je bilo gospodarjenje napačno. Ko sem hodil po svetu, sem spoznal, kako to deluje, in to prenašal v naše okolje. Ideja, da ne hodiš v službo, ampak da moraš vsak dan nekaj narediti in da moraš napredovati, se še vedno ni povsod prijela. Meni so že v prejšnjem sistemu rekli, da sem tehnokrat. Pri delu ni veliko demokracije. Tehnologija zahteva red in mora biti jasno, kdo je za kaj odgovoren.

Lastninili smo se po zakonu o lastninjenju. Do leta 1997 ni bilo nobenega večinskega lastnika. Trije državni skladi, Železarna Ravne in zaposleni. Zaposleni smo bili lastniki 32 odstotkov. Potem so zaposleni začeli prodajati deleže. Vodstvu sem takrat rekel, da moramo to kupiti, ker tovarne ne moremo prepustiti komurkoli. Krepili so poslovne rezultate. V nekem trenutku je postalo brutalno. Leta 2000 me je poklical direktor neke pooblaščene investicijske družbe in rekel, da so od odškodninskega sklada kupili njihov delež in da so zdaj oni naš lastnik. Sodelavcem sem takoj rekel, da moramo narediti družbo pooblaščenko in glasove združiti, ker sem pričakoval, da nas bodo izsiljevali, naj zdaj kupimo njihov delež po dvakrat višji ceni. To se je dogajalo drugim podobnim podjetjem.

Tožili so nas, sodišče je razsodilo v njihov prid. Po sodnih peripetijah mi je človek iz pida kar naravnost rekel: »Gospod Strašek, jaz imam čas in denar. Kupite delež po naši ceni ali pa vas bom za vsak sklep tožil in vas na skupščini izpodbijal.« Bil sem šokiran in sodnici sem rekel, da je to nemoralno. Ona je rekla, da je to res nemoralno, ampak da oni niso tam zato, da presojajo, kaj je moralno in kaj ne, ampak da sodijo po zakonu.

Delež smo odkupili in niti nismo tako slabo zvozili. Takrat smo bili še kar revno podjetje. Sam sem ves svoj razpoložljiv denar skupaj s krediti vložil v podjetje. To so bili usodni trenutki. Postopoma smo kupovali podjetje in na koncu nas je bilo še okrog 35 lastnikov. Sam sem kupoval največ, ker sem verjel v podjetje. Ko smo leta 2010 postali regijska gazela, ker smo imeli dobre rezultate, pa je postalo dramatično. Bilo je jasno, da smo nekaj vredni, moji sodelavci so hoteli svoje deleže prodati. Odločil sem se, da bom vse deleže kupil sam, in to sem tudi izvedel. Družina Strašek je zdaj 100-odstotni lastnik in to je družinsko podjetje. Ni bilo enostavno.

Nič drugače kot leta 1972. V poslovni politiki imamo napisano, da hočemo zagotoviti dolgoročno stabilnost poslovanja in zaposlitev ljudem v zgornji Savinjski dolini. Sam v jahtah in podobnih rečeh vidim breme, ne pa užitek. Kar imam, je v podjetju. Podjetje ima svoja pravila in svoje zakonske osnove in iz njega ne smeš jemati. V desetih letih smo plače povečali za 100 odstotkov. V lanskem letu je bila naša povprečna plača 20 odstotkov nad državnim povprečjem. Vse od krize naprej vsako leto povečamo plače za okrog pet odstotkov. Vlagamo v tehnologijo in razvoj, tako da kljub stalnemu povečevanju plač poslujemo vedno bolj uspešno. Če podjetje dela s 37.000 evri dodane vrednosti, kar je slovensko povprečje, se od tega komaj da živeti. Mi imamo letne stroške dela 32.000 evrov na zaposlenega. Če bi imeli 37.000 evrov dodane vrednosti, ne bi imeli kaj investirati. Mi imamo toliko dodane vrednosti, da se kljub temu, da plače povečujemo, delež plač v skupnih stroških zmanjšuje. Škarje imamo odprte. Vsako leto moramo kupcem znižati ceno, da jih obdržimo. Ob tem povišamo plače in plačamo davke. Z 228 zaposlenimi smo plačali štiri milijone in pol evrov davkov in dajatev. Vse v roku. Ni ga društva v okolici, ki mu ne bi pomagali. Več kot polovico zneska za zgraditev gasilskega doma smo dali mi. Tudi mi potrebujemo dobre gasilce. Saj vidite, koliko je ujm. Zdravstvenemu domu smo kupili ultrazvočni aparat. Vložili smo v to, da so se ambulante opremile v skladu z novimi standardi. Delavce pohvalimo in jih na koncu leta nagradimo. Nekateri dobijo 15 plač. Damo maksimalen regres, dobro božičnico. Lani je bila božičnica 800 evrov neto. Konec januarja delavci, ki naredijo več, kot je bilo pričakovano, dobijo nagrade. Teh je dobra polovica, nekateri dobijo tudi dve plači.

Nimamo nobenih problemov pri tekmovanju z razvitimi evropskimi podjetji. Ne bojim se jih, ker smo boljši od njih in delamo v enakem pravnem redu. Problem je, ko se srečaš z Indijci, Kitajci in Korejci. Indijci plačajo delavca dolar na dan in ne vlagajo v okolje, Kitajci pa dobijo subvencionirano jeklo. Mi pa kljub temu 14 odstotkov proizvodnje izvozimo na Kitajsko.

Škodila? Brez Evropske unije si ne znam predstavljati tega podjetja.

Sem velik domoljub in imam rad vse slovensko, od jezika naprej. Ampak hvala bogu, da živimo v EU. Za nas majhne je življenjsko pomembno, da je nastal širši življenjski prostor. Veste, kako smo prej delali, ko ni bilo prostega pretoka čez meje? Ne morete si predstavljati. Zjutraj smo potrebovali rezkala iz Francije. Ob dveh ponoči sem visel na carini v neskončnost, da sem jih spravil skozi. Pa nikoli nisem vedel, ali bo šlo. To je bila ogromna ovira. EU je 450 milijonov ljudi. Veste, kakšna priložnost je to za slovenska podjetja? Da imamo možnost delati na takšnem trgu? Če bi bili pri nas skeptični do tega, bi bilo to popolnoma neumno. Seveda ni vse dobro. S federacijo imamo od prej nekaj izkušenj. Palica ima dva konca. Ampak EU se mora razvijati naprej. Čudi me odmikanje vzhodne Evrope in tudi skrbi. Nacionalizmi nas ne bodo nikamor pripeljali. Postavljanje meja nima smisla in bog ne daj, da bi bilo še kaj več izstopov. To ne bo za nikogar dobro, za nas majhne pa bi bila to katastrofa. Take rezultate in razvoj smo dosegli zaradi odprtega sveta okoli nas.