Franjo Bobinac: Blagovna znamka Gorenje bo obstala

Skoraj 70 milijard evrov prihodkov, kar je približno dvakratnik slovenskega bruto družbenega proizvoda, je lani dosegel Panasonic, ena najuglednejših japonskih korporacij. Četudi je pred tremi leti že pridobil desetino Gorenjevih delnic, kar je dajalo slutiti, da bo prišel trenutek, ko bo naredil odločilen korak k prevzemu drugega največjega slovenskega izvoznika, je bil Panasonicov skrbni pregled Gorenjevega poslovanja, ki mu lahko sledi ponudba za nakup vseh delnic, izjemno odmeven. Ne da bi to želela, je velenjska družba postala ena najbolj vročih tem letošnjega poletja. V veliki meri zato, ker je menedžment Gorenja pomembno informacijo o skrbnem pregledu, ki je močno vplivala na ceno delnice, pred javnostjo prikrival.

S Panasonicom že več let poslovno sodelujemo pri razvoju izdelkov, nabavi in na drugih področjih, tako da prisotnost njihovih ljudi v Velenju ni nenavadna. Tudi v večjem številu. Ker se Panasonic glede morebitnega prevzema še ni odločil, smo se dogovorili, da objavo informacije o skrbnem pregledu odložimo, dokler je to po predpisih mogoče, ravno zato, da na trgu ne bi vzbujali neutemeljenih pričakovanj. O možnosti odloga objave informacije smo tudi pridobili pravna mnenja.

Še preden se je začel skrbni pregled, smo skladno s predpisi obvestili Agencijo za trg vrednostnih papirjev (ATVP), da s Panasonicom potekajo pogajanja, ki lahko privedejo do poglabljanja strateškega partnerstva. ATVP je od nas zahtevala dodatna pojasnila in na to smo se takoj odzvali tako s pojasnili kot tudi s predložitvijo zahtevanih dokumentov. Seznanili smo jo tudi s tem, kdo iz naše ekipe je del zaupnega kroga. Ta ni bil velik.

Seveda pa smo se zavedali, da lahko pride do razkritja informacije, zato smo že vnaprej pripravili izjavo, ki bi jo objavili takoj, ko bi zaznali, da se je informacija pojavila zunaj kroga oseb, ki so se zavezale k zaupnosti. Ko se je to zgodilo, smo informacijo o skrbnem pregledu takoj objavili.

Uprava, nadzorni svet in še nekaj strokovnjakov. Posamezniki, ki so bili s tem seznanjeni, so podpisali pismo o zaupnosti.

Ne. Menedžment družbe ima ves čas veliko notranjih informacij. Pomembna razlika je med imeti notranje informacije in notranje informacije razkriti. Verjamem, da nihče od tistih, ki smo jih obvestili o skrbnem pregledu, te informacije ni izkoristil.

Ta trditev ne drži. Res je, da je Panasonic približno 10-odstotni lastnik Gorenja, toda z njim sodelujemo že tri leta, razvijamo izdelke in povečujemo obseg poslovanja. Panasonic je izrazil interes, da bi nas še bolj spoznal in da v korist obeh družb ustvarimo še uspešnejšo zgodbo. Ker smo ocenili, da bi to lahko bila zanimiva naveza, od katere bi imelo Gorenje veliko koristi, smo mu skrbni pregled omogočili. Po pravnem mnenju, ki smo ga pridobili, takšna možnost obstaja. Panasonic nam je pojasnil, da želi skupaj z nami rasti v Evropi. Uprava, z menoj na čelu, je ocenila, da bi bilo tesnejše povezovanje dobro za Gorenje, državo in regijo ter tudi za delovna mesta. Gorenje lahko namreč postane platforma za razvoj Panasonicove blagovne znamke velikih gospodinjskih aparatov v Evropi. To je bil pomemben razlog za to, da smo mu omogočili skrbni pregled. Pri tem ne gledamo na koristi posameznih lastnikov, temveč na koristi celotne družbe.

O podrobnostih še ne morem govoriti, vendar je dogovor sklenjen v korist družbe in je za Gorenje dober. Že vnaprej, v primeru, da pride do prevzema, smo določili vlogo Gorenja znotraj korporacije Panasonic.

Dogovorili smo se, da posameznih elementov sporazuma, ki je trden, ne bomo razkrivali.

Na to vprašanje bi lahko odgovoril z drugim vprašanjem: če nekdo, kot je Panasonic, prihaja na celino, na kateri skorajda ni prisoten z velikimi aparati, ali bo mar umaknil blagovno znamko, ki ima tradicijo in ugled? Zato bo znamka Gorenje obstala.

Natančen ne morem biti, vendar je partnerstvo sklenjeno z namenom, da skupaj rastemo še hitreje, kar seveda lahko pozitivno vpliva na število zaposlenih.

Verjamem, da bomo rasli, hkrati pa se bo spreminjala izobrazbena struktura. Že danes veliko zaposlujemo v oddelkih trženja in razvoja, kjer smo na primer v zadnjih treh letih zaposlili 80 inženirjev. Če bo Gorenje raslo, kot je pokazalo, da zna, ne vidim bojazni glede produktivnih delovnih mest v Sloveniji.

Pred nekaj več kot štirimi leti me je obiskal Panasonicov predsednik za Evropo. Povedal je, da nas opazujejo že nekaj let, da cenijo naše delo, blagovne znamke, dizajn, razvoj, proizvodnjo, da ima vodstvo vizijo in da menijo, da lahko skupaj z nami v Evropi, kjer z velikimi aparati niso prisotni, rastejo hitreje. Takrat so nam predlagali strateško partnerstvo. To je bil povod za dogovarjanje o začetku proizvodnje za Panasonic. Kmalu je bilo jasno, da se bo za še boljše sodelovanje treba še močneje povezati. Zato je prišlo do odločitve o pridobitvi manjšinskega deleža.

Velikih gospodinjskih aparatov ne izdeluje. V Walesu ima le proizvodnjo mikrovalovnih pečic, zato za Gorenje obstaja velik potencial.

Z našimi dogovori s Panasonicom tisti obisk ni imel nobene povezave. Verjetno je obiskal še koga drugega. Panasonic je ena od najuglednejših japonskih korporacij, tako da se ne čudim, da ga obiskujejo najvišji predstavniki držav. Ko ti pridejo v Slovenijo, pogosto obiščejo Krko, Gorenje in še kakšno podjetje.

Primerno se mi je zdelo, da je predsednik vlade s tako pomembno zgodbo seznanjen. Povedal sem mu, da gre za zaupno informacijo. Gorenje ima z vidika multiplikativnih učinkov za Slovenijo velik pomen. Ker smo največje slovensko industrijsko podjetje, drugi največji izvoznik, zaposlujemo okrog 11.000 delavcev, v Sloveniji pa kupimo za 120 milijonov blaga, je prav, da predsednik vlade to informacijo ima.

Tisti, ki so podpisali izjavo o zaupnosti, so bili s tem seznanjeni. Drugi so žal izvedeli iz medijev, ki so informacijo objavili v času Gorenjevega kolektivnega dopusta. Ko pa so se zaposleni vrnili na delo, smo začeli s celovitim komuniciranjem. Odzivi so zelo pozitivni.

Teh informacij nimam. Ko smo se začeli pogovarjati o tem, da bi Panasonic naredil korak naprej, je bil namen ene in druge strani ta, da proces, zaradi katerega bi družbi lahko še hitreje rasli, pospešimo. Drugega razloga nisem zaznal.

S tem se nismo ukvarjali. Res pa je, da so se nekateri v zadnjih tednih, še posebej na skupščini in po njej, sami razkrili.

Eno je, če se posamezni delničarji združijo z vidika glasovanja na skupščini. Drugo pa je, če je v ozadju kakšen drug dogovor. To spada v področje obveznega poročanja. V naši industriji redko doživimo sovražne prevzeme. Vsaj tega, da bi to naredili morebitni strateški partnerji, ne pričakujem.

Glede na dolgoletno delo v panogi poznam večino vodstvenih ekip naših konkurentov, ki so pogosto tudi naši partnerji. Tudi zato si težko predstavljam, da bi kdorkoli deloval iz ozadja in pripravljal prevzem brez dogovora z Gorenjevim menedžmentom. Kaj takega se v naši panogi še ni zgodilo.

Lani smo naredili ambiciozno strategijo do leta 2020. V prihodnjih letih bomo rasli hitreje, kot bo rasel trg. Strategija še vedno izhaja iz samostojnega razvoja. Če do povezovanja s Panasonicom ne bo prišlo, bomo šli naprej po svoji poti. Verjamem, da lahko Gorenje tudi v prihodnje normalno posluje in preživi znotraj panoge. A če pogledamo, kaj se dogaja v avtomobilski industriji in industriji bele tehnike, je smiselno vprašanje, kaj bo čez 5, 10, 15 ali 20 let. Kitajska Haier Group je od ameriškega General Electric prevzela divizijo gospodinjskih aparatov, česar si še pred nekaj meseci ni mogel nihče niti predstavljati. Gorenje je dobro podjetje, ki uspešno pluje med Scilo in Karibdo. Toda od največjih konkurentov smo manjši tudi do stokrat, od tistih manjših, nišnih, pa smo vsaj petkrat večji. Letos poslujemo uspešno, polletni rezultati kažejo, da smo na pravi poti. V prvem polletju so se prihodki od prodaje v Skupini Gorenje v primerjavi z enakim obdobjem lani zvišali za 5,6 odstotka, na dobrih 581 milijonov evrov. Že tretje četrtletje zapored poslujemo s čistim dobičkom. V prvih šestih mesecih letos smo dosegli 2,1 milijona evrov.

O natančnih številkah je še prezgodaj govoriti. Zaradi še hitrejše rasti bi bilo Gorenje na obstoječi lokaciji lahko še bolj konkurenčno.

Ne še. Če sta dve podjetji ločeni, z vidika varstva konkurence pri sodelovanju obstajajo omejitve. Ko si del združenega podjetja, pa so vidiki sodelovanja pri poslovanju drugačni, še posebej pri prodaji. Ker gre trenutno na trgu za dve ločeni podjetji, smo zelo pozorni in določenih stvari konkurentu, kar Panasonic v tem trenutku še vedno je, ne razkrivamo. Če bi bili del skupne korporacije, bi bilo drugače tako v Evropi kot na azijskih trgih, na katerih je Panasonic kralj. Panasonic se zaveda, da ima ogromno razvojnega in tehnološkega znanja ter da obvladuje poslovne procese. Po drugi strani pa mi vemo veliko o evropskem potrošniku in oblikovalskih preferencah. Zato mu je Gorenje že dolgo zanimivo. Pri dizajnu smo v panogi izzivalec, uvajalec trendov, eno od podjetij, ki si največ upa. Prvi smo bili, ki smo na aparatih uvedli stekla, prvi smo začeli sodelovati z vrhunskimi oblikovalci, kot so Pininfarina, Ora-Ito, Karim Rashid in Philippe Starck. Za nemški trg smo začeli prvi izdelovati barvne aparate.

Sodelovanje z oblikovalci je pripomoglo k temu, da so naši oblikovalski oddelki postali še boljši. Konkurenca je vedno dobra. Vsaka oblikovalska linija se nam je več kot izplačala. Običajno oblikovalske linije pri prihodkih prinesejo nekaj odstotkov, pri dobičku pa bistveno več. Prodamo več kot 20 odstotkov izdelkov prestižnega razreda, naš cilj pa je, da ta delež v petih letih podvojimo.

V Sloveniji imamo 60 odstotkov proizvodnje, okrog 25 v Srbiji, 15 pa na Češkem. Proizvodnja premijskih vgradnih aparatov kuhalne tehnike, kot so pečice in plošče ter pomivalni stroji z največ dodane vrednosti, ostaja v Sloveniji, kjer izdelujemo tudi večino pralnih in sušilnih strojev. Proizvodnjo hladilnikov in zamrzovalnih aparatov smo večinoma že pred leti preselili v Srbijo, na Češkem pa imamo tovarno samostoječih štedilnikov.

V zadnjih petih, šestih letih je Gorenje postalo popolnoma drugačna družba, kot je bila. Svet se je po krizi popolnoma spremenil. Ukrajinsko-ruska kriza nas je zelo udarila. Samo na teh dveh trgih smo izgubili 100 milijonov evrov prihodkov letno. Takšnih z dobrim zaslužkom, saj je bila pozicija na obeh tržiščih dobra. Kljub temu se celotni prihodki niso znižali. V zadnjih petih letih smo se ob stabilnih prihodkih in denarnem toku razdolžili s 475 na 330 milijonov evrov. To smo dosegli z dobrim obvladovanjem zalog in terjatev, odprodajo poslovno nepotrebnega premoženja in doseganjem dobrih rezultatov. Letos se je poslovanje na ruskem trgu stabiliziralo in smo najhitreje rastoča blagovna znamka v panogi.

Gorenje je danes še bolj mednarodno in multikulturno, s proizvodnimi in razvojnimi centri v različnih državah. S Švedskega smo v Slovenijo preselili 500 delovnih mest, del proizvodnje pa iz Slovenije v Srbijo. Ti ukrepi nam letno omogočajo 20 milijonov evrov prihodkov.

Če lani ne bi imeli za 15 milijonov evrov negativnih tečajnih razlik, bi ustvarili sedem milijonov evrov čistega dobička. Z vsemi tremi prevzemi – češkega Mora Moravia, nizozemskega Atag in švedskega Asko – smo zadeli v polno. Z gotovostjo trdim, da so bili ti prevzemi uspešni. Na Češkem smo prevzeli proizvodno podjetje z lokalno blagovno znamko v nižjem cenovnem razredu, ki je danes zelo dobičkonosna. Na Nizozemskem smo kupili vrhunskega proizvajalca vgradnih aparatov na trgih Beneluksa, z verjetno najboljšim produktnim vodenjem v Skupini Gorenje. Veliko tega znanja in povezav danes izkorišča celotna Skupina. S prevzemom Aska pa smo pridobili četrto skupino izdelkov za dom. Gre za pomivalne stroje, ki jih Gorenje nikoli ni proizvajalo. Obenem smo pridobili del skandinavskega trga, predvsem pa ameriško in avstralsko tržišče, na katerih nismo bili nikoli močno prisotni.

Nikoli tudi nismo pozabili na ljudi. Socialni dialog se zelo dobro razvija, delavce pa še zaposlujemo. Samo letos smo zaposlili že 240 delavcev, jeseni jih bomo še 300. Pa ne samo v proizvodnji. Že v prvi polovici letošnjega leta smo zaposlili 70 ljudi v podpornih službah, največ v razvoju in marketingu. Pri ključnih strateških vprašanjih nismo naredili napake. Če bi jo, Gorenja danes ne bi bilo več.

Da, prevzem je v skladu s pričakovanji. Prevzemna cena je bila znotraj palete vrednotenj. Res pa je, da smo Atag prevzeli pred krizo. Kljub krizi je družba še vedno zelo dobičkonosna.

Da. Toda upoštevaje krizo, ki je nastopila kasneje, in odnose z bankami menim, da bi bilo treba vložiti več napora za pridobivanje svežega kapitala na tujih kapitalskih trgih. Dokapitalizacijo bi lahko izpeljali prek kakšne tuje borze. Ljubljanska borza namreč takšnega prevzema ni bila sposobna financirati. Namesto na kapitalskem smo se zato zadolžili na kreditnem trgu, pri bankah.

Ena od strateških usmeritev Gorenja je usmerjanje v osnovno dejavnost, proizvodnjo izdelkov za dom. Ekologija je dober, dobičkonosen posel, s katerim smo sicer zadovoljni, vendar smo tudi za to področje iskali strateškega kupca. S poljsko družbo smo se dogovorili vse potrebno, vendar zaradi nekaterih razlogov do transakcije ni prišlo.

Menim, da zaradi njihovih notranjih razlogov. Če so bo ponudila priložnost, bomo dejavnost ekologije prodali, v nasprotnem primeru jo bomo še naprej razvijali sami.

Eno je čiščenje portfelja zaradi osredotočanja na osnovno dejavnost, drugo pa odprodaja nepotrebnih nepremičnin. V prejšnjih dvajsetih, tridesetih letih Gorenjeva logistična in distribucijska mreža po vzhodnoevropskih državah še ni bila tako razvita, kot je danes. Zato smo bili prisiljeni graditi skladišča in logistične centre. Teh je bilo veliko in prav njih smo največ odprodali.

V zadnjih petih letih za okrog 30 milijonov evrov.

Že 50 let imamo svojo orodjarno, proizvajamo pa tudi strojno opremo. Na tem področju zaposlujemo 350 ljudi. Ko so nas obiskali predstavniki Patrie in videli, kaj smo sposobni narediti, so ugotovili, da je Gorenje edino slovensko podjetje, ki ima široka tehnološka znanja za izdelavo takšnih izdelkov.

To ne drži. V Gorenju se nikoli nismo lotevali lastniških zadev. To je eden ključnih razlogov za to, da smo še danes v dobri formi.

Nikoli ni šlo za poskus lastninjenja, kakršne smo lahko videli drugod po Sloveniji. Evropska banka za obnovo in razvoj (EBRD) je pred načrtovanim vstopom v lastništvo Gorenja pred leti postavila tri pogoje. Prvi je bil, da ima družba vizijo, strategijo in zaupanje. Rekli so, da ta pogoj izpolnjujemo. Drugi je bil, da menedžment vstopi v lastništvo s svojim denarjem. Tudi ta pogoj smo izpolnili. Tretji pa je bil, da se Kapitalska družba umakne iz lastništva Gorenja. Tega pogoja država ni želela izpolniti, EBRD pa Gorenja ni dokapitalizirala. Če Ingor takrat ne bi sodeloval pri dokapitalizaciji, ta ne bi uspela. Dali smo lasten denar in izgubili vse.

Okrog 15 milijonov evrov posojil je najelo približno 170 zaposlenih. Kot posamezniki, vključno z menoj, banki še vedno vračamo osebna posojila.

Sestali smo se nekajkrat. Menim, da je dobro, da se premier in ministri občasno sestanejo z gospodarstveniki. Takšnih sestankov je bilo v preteklosti manj. Razprave so zelo kritične in odprte. Običajno vlada predstavi neko idejo, ki jo želi uresničiti, vsak od nas pa pove svoje mnenje in potem vsi skupaj upamo, da bo vlada del slišanega uporabila. Nazadnje smo se dvakrat sestali zaradi davčnih reform.

Nisem eden od tistih, ki menijo, da je Mramorjeva davčna reforma slaba in da jo je treba v celoti negirati.

Dobro je že to, da se nekaj naredi, pa čeprav gre za manjše korake v pravo smer. Želel bi si še večje strukturne davčne reforme, s še večjo razbremenitvijo dela in z dodatnimi spodbudami za vlaganje v razvoj in raziskave. Daleč največji problem je visoka obdavčitev dela.

Za davčno reformo je potreben celovit pristop. Ker je vezna posoda, je na njo treba gledati z vidika vzdržnosti javnih financ. Pri njihovi stabilizaciji je ta vlada naredila pomemben korak. Trg delovne sile bi moral postati bolj fleksibilen. Pa ne zato, da bodo delodajalci lahko preprosteje odpuščali, temveč zato, da bi se institut zaposlovanja za določen čas ukinil. Sem privrženec fleksibilne delovne zakonodaje in stališča, da ukinemo zaposlovanje za določen čas, ki je včasih le potuha. Če nekoga zaposliš, ga zaradi toge zakonodaje, v primeru krize ali nesposobnosti, ne moreš več odpustiti oziroma ga težko odpustiš. Gospodarsko rast bi bilo treba spodbuditi z vlaganji v inovativne zgodbe in tudi z digitalizacijo. Pobuda, ki jo je minister Boris Koprivnikar lansiral skupaj s premierjem Cerarjem, o digitalni Sloveniji in digitalni transformaciji, je dobra. Znotraj tega je Gorenje zainteresirano za to, da je soustvarjalec ali celo glavni akter pri pametnih rešitvah za gospodinjstva. Pod okriljem vlade potekajo dogovori o tem, da bomo skupaj s slovenskimi podjetji in znanstvenoraziskovalnimi institucijami pripravili predstavitev digitalnega življenja znotraj Slovenije, v kateri bomo pokazali vse, od elektronske javne uprave do pametnih rešitev za gospodinjstva.

Najbolj mi je bilo žal fantov, ki jih zdaj že osebno poznam. Zmago so si zelo želeli. Za uspehe so žrtvovali veliko časa in energije. Če bi igrali tako, kot znajo, bi se borili za medaljo. Po svoje razumem, da proces pomlajevanja, ki se dogaja, ni proces, ki bi trajal nekaj mesecev ali tednov. Vzpon na evropskem prvenstvu na Poljskem, ko smo dosegli preboj na svetovno prvenstvo in olimpijado, je prišel razmeroma hitro. Ta generacija, z nekaterimi spremembami, se bo po mojem mnenju redno uvrščala na velika tekmovanja, kjer se bo borila tudi za medalje.

Smučarske skoke sponzoriramo že 25 let. Smo ponosni pokrovitelj tudi drugih nordijskih disciplin. Ponosni smo zato, ker smo z nordijci preživljali dobre in slabe čase. Spomnite se let, ko ni bilo Petre Majdič in Petra Prevca. Niti v slabih časih se nismo umaknili. Zdaj nam mnogi zavidajo napis na kapi Petra Prevca. Ta napis ni na prodaj.

Ali bom danes kaj zapel, bi vam lahko zvečer povedala žena. Ji pa pogosto zapojem. Igranje na akustično kitaro me sprošča, lani sem kupil novo. Najraje igram Balaševićeve pesmi, francoske šansone, Šifrerja. V času študija sem se preživljal kot pevec pri Komornem zboru Ljubljana. Takrat sem pel tudi v zborčku Gaudeamus, predhodniku Perpetuum Jazzile.

Če v manjših družbah, na sindikalni zabavi s sodelavci, v krogu razširjene uprave ali pa s poslovnimi partnerji začutim pravo vzdušje, rad zapojem. Včasih se pošalim, da ko zmanjka drugih argumentov, zapojem, s ciljem, da potrošniki kupijo kakšen Gorenjev izdelek več. Na oder pa še nisem šel in z mikrofonom zapel širši družbi.

Rad imam uspeh. Vesel sem prvega polletja, ko smo uspešno poslovali. Zaradi izgube, četudi nastale iz tečajnih razlik, sem bil lani slabe volje. Sem kot rokometni selektor Veselin Vujović, ki ne mara porazov.

V Skupini Gorenje zaposlujemo delavce 42 različnih narodnosti, zato pravim, da smo multikulturna družina. Da sem dirigent tega multikulturnega orkestra, je zame fenomenalno in me navdihuje. Že zdaj se veselim novoletne zabave, ki jih v zadnjih letih spet prirejamo in ki se jih udeleži več kot tisoč zaposlenih v Gorenju. Na parketu Rdeče dvorane se pomešamo zaposleni iz vseh delov Gorenja. Počutimo se kot velika družina.

Vsakdo je zamenljiv. Ali je Kovačič, ko je še vodil Krko, govoril o Colariču kot o svojem nasledniku? Ni, govoril je, da jih ima več. Vsaka družba mora imeti več naslednikov. Tudi na podlagi razvoja kadrov in ocenjevanja nasledstvene politike, pri čemer ne gre samo za prvega človeka, temveč za vse preostale člane uprave, izvršne direktorje in njihove pomočnike, imamo določeno matriko kadrov in izmerjene potenciale. Za vsakega vodjo se ve, kdo bi ga lahko nasledil. To velja tudi zame.