»Preprosto: krize se ne da premagati z ukrepi, ki jih sprejmeš, ko si v krizi. Tedaj je prepozno. Z ukrepi, sprejetimi med krizo, lahko le blažiš težave. To je kot z zdravjem. Če živiš zdravo in skrbiš za svojo telesno ter duševno kondicijo, potem ob epidemiji vzameš morebiti samo kakšen angal ali C vitamin, pa zadeva mine.«
Tako slikovit je Strašek, ki vodi zlato gazelo, ki v leto 2012 vstopa previdno, a zelo ambiciozno. Poslovno leto so zaključili s 14 odstotkov višjo prodajo kot leta 2010, dosegli so vse najpomembnejše poslovne cilje. »Leto 2012 je zelo nepredvidljivo. Splošne gospodarske razmere v svetu in gibanja prodaje v četrtem trimesečju letošnjega leta kažejo na potrebno previdnost. Če v svetu ne bo prišlo do kakšnih hujših pretresov in kriz, pričakujem, da bomo imeli v letu 2012 rast prodaje in da bomo še boljši kot v letu 2011.«
Katere pa so naloge, ki naj se jih nova vlada loti prednostno, da bo gospodarstvo lahko lažje dihalo? Sami opozarjate na fleksibilnejši trg dela in pravo državo: »Potrebujemo varno poslovno okolje, zato je pravna država zelo pomembna.«
Mi ne čakamo na to, kaj bo naredila država za nas, ampak smo navajeni, da moramo sami poskrbeti zase. Krize so bile in bodo. Vedno so nekje na tem globalnem trgu, kamor prodajamo naše izdelke. Zato tudi za naprej za nas drži naš moto: »Korak pred problemi.«
.......
Direktor in celotno vodstvo morata vsak dan in prav pri vsakem svojem dejanju kazati smer in voditi zaposlene z lastnim dobrim zgledom. Vodstvo mora zaposlene spoštovati in jim sporočati, da ceni njihovo delo in prispevek k skupnemu uspehu družbe. Ljudje, ki čutijo, da spoštuješ njihovo delo, so pripravljeni dati več.
..........
Kar se pa tiče nove vlade, si želimo: da bo čim prej sestavljena in začela z delom, da bo učinkovita pri zniževanju stroškov državne porabe in varčna pri porabi davkoplačevalskega denarja, da ne bo povečevala zadolženosti države, da bo s posodobitvijo delovne zakonodaje pomagala nam v podjetjih za večjo delovno fleksibilnost, ki jo potrebujemo za pravočasno in učinkovito odzivanje na tržna gibanja, da bo razbremenila obremenitve plač in znižala obdavčitve podjetij. Za vsako neto plačo delavca trenutno dajemo še eno plačo državi! Kako naj bomo potem konkurenčni?! Pričakujemo pa tudi, da bo vlada skrbela za potreben mir in varnost nas vseh ter za varno poslovno okolje.
Večkrat opozarjate, da je potrebno ustvarjati višjo dodano vrednost. V KLS Ljubno znaša več kot 75 tisoč evrov na zaposlenega. Kako naj bi v Sloveniji dosegali višjo dodano vrednost?
Po mojem mnenju so zadeve v zvezi z doseganjem višje dodane vrednosti na eni strani dokaj zahtevne in kompleksne, saj zahtevajo veliko inovativnost, uporabno znanje in strokovnost, na drugi strani pa so stvari v bistvu dokaj preproste. V Sloveniji po mojem mnenju ni podjetja, ki ne bi moglo biti bistveno boljše, ne glede na to, kakšno dejavnost opravlja. Potrebno je le, da ima takšno vodstvo in dovolj velik delež zaposlenih, ki hočejo narediti napredek in so se za ta cilj, ki pa mora biti visoko postavljen, pripravljeni maksimalno potruditi. Bolj kot mislijo, da zmorejo. Od tu naprej je zadeva lažja.
Napredka in visoke dodane vrednosti se ne da narediti brez kupcev. Zato se je potrebno maksimalno osredotočiti na potrebe kupcev in njihove posebne zahteve. Vodstvo podjetje mora skrbeti za nenehno rast kakovosti proizvodov in storitev in pravočasnih dobav. To je namreč argument v prodaji. To je pot do povečane prodaje, ki je temelj za povečanje produktivnosti podjetja.
Produktivnost je potrebno povečevati z velikimi koraki. Kakovost in produktivnost sta kod napad v športnem moštvu, brez golov ni zmag in ni napredovanja v višjo ligo, kjer se delijo tudi višji zneski. Ni pa dovolj le dober »napad«, torej kakovost in prodaja, potrebno je imeti tudi dobro »obrambo«. Tu mislim na stroške. Zniževanje stroškov je nikoli končana naloga.
Če verjameš v takšna pravila dela in jih dosledno uveljavljaš in veliko delaš, mora priti do rezultata. Kajti energija je po fizikalnih zakonih neuničljiva. Ta pravila bi morali izvajati vsi, tudi in predvsem državni organi in vse tri veje oblasti: ugotavljati in maksimalno izpolnjevati zahteve in potrebe odjemalcev – nas državljanov.
Letos ste v posodobitev vložili 3,5 milijona evrov, prihodnje leto jih nameravate pet. Katere cilje zasledujete s posodobitvami?
Vse naše naložbe so usmerjene v obnavljanje in posodabljanje obstoječih proizvodnih zmogljivosti in v povečanje proizvodnih zmogljivosti za nove proizvode in nove odjemalce. Pri snovanju projektov za nove proizvodne procese smo osredotočeni na povečanje zanesljivosti procesov in s tem kakovosti proizvodov ter na povečanje skupne produktivnosti naše družbe kot celote. Pomemben cilj pa je tudi povečevanje naše fleksibilnosti pri dobavah, saj je trg vedno bolj zahteven.
V devetdesetih letih leti so vas banke z oderuškimi obrestmi hotele celo pohoditi, ste dejali pred časom v enem od intervjujev. Kako sicer ocenjujete delovanje slovenskega bančnega sistema?
Po mojih izkušnjah se banke in njihova osnovna politika ni bistveno spremenila v primerjavi s prejšnjimi časi, kot ste jih omenili. Banke ti dajo dežnik, ko sije sonce, ko pa začne deževati, ga zahtevajo nazaj. A iz naših izkušenj lahko povem, da imam iz obdobja zadnjih 12 let dobre izkušnje z ljudmi v bankah, s katerimi smo in še sodelujemo. Bankam smo dokazali, da je KLS verodostojen in zanesljiv poslovni partner, da ga vodimo ljudje, ki smo pošteni in se maksimalno trudimo za podjetje. Da v še tako težkih razmerah ne odstopimo in vedno poiščemo rešitve iz težav in svoje nesposobnosti ne prenašamo na dobavitelje in banke. Da držimo besedo in se nepreklicno držimo dogovorov. Takšnega ugleda in zaupanja se ne da doseči le verbalno, ampak ga je potrebno nenehno potrjevati z vsakodnevnim delom in doseženimi rezultati. Zato v KLS nimamo težav pri pridobivanju potrebnih finančnih sredstev za delovanje in razvojne projekte. Tudi danes ne. Na doseženem medsebojnem zaupanju smo z bankami zgradili neke vrste poslovno partnerstvo. To zlasti velja za ekipo NLB v Celju, ki jo sedaj vodi Sandra Anterič, in ljubljansko Sparkasse Bank, ki jo vodi direktor Laussegger.
Sami pravite, da ste vse te cilje podjetja in njegovo rast ter razvoj dosegli s slovenskim znanjem. Torej ustrezen kader dobite, ali ga sledite že med izobraževanjem ali ga sami doizobrazite – znanja s področja avtomobilske industrije v Sloveniji verjetno ni prav veliko?
Tako je, brez pravih kadrov zadeva ne more uspešno delovati. Še ne dolgo nazaj smo imeli zelo velike probleme s pridobivanem ustreznega kadra. Naša dejavnost in proizvodnja zahtevata zelo strokovne in kompetentne kadre s specifičnimi znanji za uspešno izvajanje ter obvladovanje proizvodnih in poslovnih procesov.
Zato smo veliko delali z mladimi in še danes delamo tako. Tesno sodelujemo z okoliškimi osnovnimi šolami in srednjimi tehnično strokovnimi šolami. Pri nas vsako leto okrog 30 dijakov in študentov tehničnih smeri opravlja prakso in počitniško delo. Tako se med šolanjem že v veliki meri usposobijo za kakovostno in učinkovito delo, ki ga bodo po končanem šolanju opravljali pri nas. Podeljujemo kadrovske štipendije. Naši procesi so zelo zahtevni. Dosežena raven kakovosti naše družbe zahteva visoko usposobljene kadre. Zelo veliko skrb pa posvečamo usposabljanju med delom, vsako leto pa za usposabljanje zaposlenih namenimo okrog 40 ur na zaposlenega.
A najprej smo morali mi, ki smo bili v podjetju, z lastnimi močmi doseči potreben prag uspešnosti podjetja. Potem pa je šlo lažje. Ljudje namreč radi delajo v uspešnem podjetju, radi so skupaj z zmagovalci. Zato danes lažje pridobivamo kvalitetne strokovne kadre.
Internacionalizacija – ali naj si na tem področju gazele same utirajo pot, ali naj se povezujejo z drugimi gazelami ali pa naj uporabljajo podporno okolje Japtija in GZS?
Glede na naše izkušnje, ne vidimo nobene potrebe za pomoč GZS ali Japtija. Mislim, da si mora vsako podjetje samo odpirati tržne poti z ugledom in kakovostjo, ki jo lahko doseže le na trgu, pri kupcih, ne pa s pomočjo »stricev«.
Ali naj podjetja delijo dobiček med zaposlene?
Vsekakor so zaposleni zelo pomemben faktor pri uspešnem poslovanju podjetja, zato morajo čutiti tudi »v žepu«, če podjetje dobro dela in posluje z dobičkom. Vendar je potrebno pri tem vedeti, da ustvarjeno dodano vrednost podjetja delimo na kupce - z vsakoletnimi znižanji cen, na državo, ki nam vzame 20 odstotkov dobička, bankam moramo plačevati obresti za posojen denar, ki ga rabimo za hiter razvoj podjetja, na zaposlene, manjši del gre za pomoč lokalni skupnosti in nazadnje tudi lastnikom, ki v KLS do leta 2011 niso prejeli še niti enega centa dividend. Potem pa mora ostati še denar za naložbe.
Mi že več let delamo tako, da zaposleni dobijo večji del dodane vrednosti, če dobro poslujemo. Prvi in najpomembnejši del je vsakoletno povečanje plač, drugi je višina regresa za letni dopust, ki je pri nas kar visok, tretji del je božičnica, četrti del pa je letna nagrada najboljšim in dobrim delavcem. Zato trdim, da KLS že izplačuje del dobička zaposlenim. To naredimo že med letom, ne pa na koncu leta po zaključnem računu, kar je po mojem mnenju boljše tudi za zaposlene.
Na kakšen način spodbujati notranje podjetništvo in krepiti lojalnost zaposlenih?
Mislim, da morajo zaposleni imeti radi svoje podjetje. Le tako lahko dajo podjetju več. To je zlasti pomembno, ko podjetje zaide v težave. Delavci, ki imajo radi svojo družbo, se bodo v krizi za njo maksimalno potrudili. Tako bodo premagali še tako hude težave. A da bi to resnično delovalo, morata direktor in celotno vodstvo vsak dan in prav pri vsakem svojem dejanju kazati smer in voditi zaposlene z lastnim dobrim zgledom.
Vodstvo mora zaposlene spoštovati in jim sporočati, da ceni njihovo delo in prispevek k skupnemu uspehu družbe. Ljudje, ki čutijo, da spoštuješ njihovo delo, so pripravljeni dati več. Vendar moram poudariti, da je treba ločiti »narejeno« spoštljivost od pristne, kar ljudje hitro začutijo. Vodje morajo imeti empatijo in samospoštovanje sicer ne morejo spoštovati sodelavcev. Medsebojno spoštovanje se mora odražati pri vsakodnevni komunikaciji med zaposlenimi. To po mojem mnenju krepi podjetje in lojalnost.
Veliko berete in kar nekaj je knjig, ki so vam v oporo tudi pri vodenju podjetja.
Rad berem in si vzamem vsak trenutek za to, kar je po navadi ob večerih, da lahko preberem novice ter kakšno zanimivo knjigo. Knjige me notranje izpolnjujejo. Iz njih se veliko naučim. Berem strokovne in leposlovna dela. Strokovne knjige berem zlasti zato, da si nadgradim moje znanje in dobim ideje, ki jih nato koristno uporabim pri svojem delu.
Art of War (Umetnost vojskovanja) je knjiga, ki jo je napisal znani kitajski vojskovodja in opisuje veščine dobrega vojskovodje. Tudi podjetniki smo neke vrste vojskovodje in moramo pri bitki za tržne deleže in pri pogajanjih uporabljati veščine dobrega vojskovodja. Goal (Cilj) je delo ameriškega raziskovalca, ki je poučno za vsakogar, ki vodi proizvodno podjetje, športno ekipo in podobno. Zmagovalci je knjiga, ki govori o pomembnosti in poznavanju veščin timskega dela. Potem pa je tu še Toyota Way (Toyotina pot), ki je abeceda za nas, ki vodimo podjetja v avtomobilski industriji. Je pa zelo poučna prav za vsakega direktorja.