Elvez, osrednjeslovenska in srebrna gazela leta 2006, bo konec letošnjega leta zajadral v 21. leto poslovanja. S Simono Petrič smo se tako pogovarjali predvsem o vplivu sprememb, ki jih zahtevajo aktualne družbene in gospodarske razmere, o njihovih posledicah na poslovanje in vodenje gazel ter o njeni dosedanji izkušnji menedžmenta družinskega podjetja.
V Sloveniji naj bi se število žensk na vodstvenih oziroma na ključnih položajih povečevalo. Na najvišjo vodilno funkcijo pa se jih povzpne še vedno zelo malo. Kaj menite, zakaj je tako, in kakšna je vaša zgodba?
Teza zagotovo drži, čeprav se zadeve že počasi spreminjajo. To je zagotovo potrebno in dobro za prihodnost posla nasploh. Menim, da je tako v svetu kot v Sloveniji v gospodarstvu in podjetništvu že precej žensk, ki dokazujejo, da so sposobne in da znajo. Problem vidim kvečjemu v še vedno preveč »konservativni tradiciji« pretežno moške prisotnosti v poslu. Prav je, da se ženskam daje enakovredno možnost ključnih oziroma vodilnih vlog v poslu. Prednosti, ki jih lahko daje prava ženska v poslu, so po mojem mnenju predvsem v širini razmišljanja in povezovanja, intuiciji in čutnem mehkem povezovanju v poslovnih odnosih.
Sama sem v poslu prešla vse faze razvoja in delovanja podjetja. To se mi zdi izjemno pomembno, saj tako lahko lažje vidiš, oceniš ter razumeš vse perspektive delovanja procesov in zaposlenih v podjetju. Poleg tega delujem v družinskem podjetju, kar prinaša svoje dodatne specifike. Moje dosedanje izkušnje so zelo dobre in tudi močne. Vsi družinski člani (oče, brat, jaz in mama s svojo podporo) smo skozi celotno obdobje poslovanja Elveza – in še prej obrti, ki jo je iz garaže začel oče – intenzivno, dobro in konstruktivno sodelovali. Odgovornost je bila vedno na strani vseh, ne glede na formalno funkcijo.
Direktor je bil najprej daljše obdobje moj oče, nato nekaj let moj brat Borut. Na veliko žalost smo ga tragično izgubili. Nemogoče je v družinskem podjetju nadomestiti najbližjega, ki je podjetju dal svoj maksimum. Danes pa naloge direktorja opravljam jaz – v zavedanju, da v vlogi ključnega vodje tiči ogromna odgovornost, ki še posebno v danem gospodarskem stanju in poslu nikakor ni preprosta.
Kako bi opisali svoj slog vodenja?
Moja osnovna vizija in vodilo je »vodenje s coachingom«. To pomeni, da usmerjam in spodbujam vse svoje sodelavce, še posebno tiste na ključnih mestih, da sami iščejo prave rešitve, sama pa jim skozi učinkovito medsebojno komunikacijo predvsem pomagam pri ključnih ugotovitvah in usmeritvah k potrebnim ciljem in učinkom za uspešnost organizacije in posameznika.
Vodenje je zame umetnost. Ni je knjige, po kateri bi vodja lahko kar prepisoval navodila in pravila vodenja. Pomagajo mi zagotovo izkušnje iz športa, s katerim se aktivno ukvarjam že od otroštva. Odgovornost, samodisciplina, samokritičnost, potrpežljivost, vztrajnost, sodelovanje, usmeritev k ciljem, timsko in projektno delo – vse to je, podobno kot v športu, nujno potrebno tudi v poslu. Poleg tega se vseskozi zavestno izobražujem in pridobivam dodatna neprecenljiva aktualna znanja, potrebna za vodenje, predvsem s področja nevrolingvističnega programiranja in coachinga. Sem tudi mednarodno certificiran NLP-coach. Skozi delo in podjetništvo sem namreč jasno spoznala, da so zaposleni in sodelavci ključnega pomena za uspeh ali neuspeh organizacije. Vsak vodja, posebno glavni, pa ima pri tem izjemno pomembno in odgovorno vlogo. Kot pravijo, posel so in delajo ljudje, ne firma.
Pobude za soupravljanje, večjo vključenost v odločitve in tudi udeleženost pri dobičku zaposlenih so vse glasnejše. Kakšno je vaše stališče?
Razlike v pričakovanjih lastnikov na eni ter zaposlenih na drugi strani so lahko precejšnje. Odvisne so od velikosti podjetja pa od tega, ali je podjetje zasebno oziroma družbeno, ter od fokusa lastnikov: ta je bodisi dobičkonosnost bodisi pa stabilnost poslovanja.
Z vidika naše dolgoletne tovrstne strategije podjetja je bistveno stabilno dolgoročno sodelovanje, s tem pa tudi zaupljivi odnosi, tako z zaposlenimi kot s poslovnimi partnerji. Zaposleni ključno vplivajo na uspešnost organizacije, zato jih je treba vključiti tudi v določene dogovorjene aktivnosti oblikovanja strateških in poslovnih odločitev. Če je organizacija uspešna ter se to konkretno kaže tudi v rezultatih in dobičkonosnosti podjetja, je prav, da se zaposlene, ki na to vplivajo, ustrezno nagradi.
Sama se nagibam k odprti organizaciji, kjer ima vsak zaposleni možnost sodelovati pri iskanju pozitivnih učinkov poslovanja v okviru svojega dela in tako pomembno prispevati k skupnim usmeritvam ter odločitvam in končni uspešnosti organizacije. Tudi v našem podjetju se v tak način vizije sodelovanja in posledično nagrajevanja vedno bolj usmerjamo. Zagovarjam mnenje, da ni uspešnega menedžerja oziroma direktorja brez uspešnega tima oziroma sodelavcev.
John Smythe, priznani svetovalec na področju upravljanja sprememb, meni, da je prava vloga sodobnega menedžerja prav izzvati status quo. »Vloga vodij je, da vedo, kdaj je čas za revolucijo oziroma spremembe,« je nedavno dejal za revijo Manager. Koliko se nagibate k netenju sprememb, morda z vidika spodbujanja inovativnosti?
Dejstvo je, da se ljudje na splošno ne nagibamo radi k spremembam, kar se tudi v delovnih organizacijah občasno kaže kot problem. Vendar je to potrebno in mora biti ali postati stalen, utečen proces v podjetju. Načini, kako to doseči, zagotovo so in so preverjeni, ni pa vedno enostavno to izvesti v praksi.
Strinjam se, da so vodje v podjetju prvi, ki morajo zaznati pravi čas in vsebino za spremembe. S pravim pristopom in aktivnostmi lahko oz. morajo potegniti v to svoje sodelavce, ki pa morajo v to prav tako verjeti. V Elvezu zadnje obdobje še posebno aktivno uvajamo potrebne spremembe in optimizacijo na vseh področjih inv procesih poslovanja. To poteka skozi projekte in nekaj pomembnih smo že izpeljali, nekaj pa jih je še v teku in načrtu. Zaposleni postopoma utečeno sledijo aktivnostim in tako končno prispevajo k nadgradnji celotnega poslovnega sistema, hkrati pa tudi k svoji osebni in kompetenčni rasti. Uvajanje sprememb je trdovratna zadeva, zato je treba znati biti potrpežljiv, vztrajen in razumevajoč. To zlasti velja za ključnega vodjo in projektne vodje. Ustvarjanje primerne klime in okolja, ki zaposlenim vliva zaupanje, da v te spremembe verjamejo in da hkrati gredo v to motivirani, je zame zato izrednega pomena.
Inovativnost zaposlenih pa je danes tista nujnost, ki podjetje sploh lahko pelje naprej in v prihodnost, zato mora danes vsaka razvijajoča se organizacija to dosledno vzgajati in razvijati pri svojih zaposlenih.
Kakšno pa je vaše stališče o aktualnih globalnih protestih za preoblikovanje modelov demokracije in zoper sistem diktature kapitala? Kako lahko k pravičnejšim finančnim in delovnim trgom na globalni ravni prispevajo uspešna podjetja – gazele?
Vsi moramo zbrati motivacijo, biti bolj pozitivno usmerjeni in iskati skupne dobre rešitve ter sodelovati za večje zadovoljstvo vseh, od politike prek gospodarstva do sociale… Vsa naša uspešna podjetja in seveda tudi gazele, ki bodo v bodoče predvsem inovativna in razvojno usmerjena, lahko zagotavljajo napredek in perspektivo za našo skupno gospodarsko prihodnost. A vse se začne pri posamezniku in njegovem razmišljanju ter odločitvi, ali je za to sodelovanje pripravljen in motiviran.
Pa imajo za skupen napredek motivirana uspešna, inovativna podjetja v Sloveniji dovolj ključnih sogovornikov?
Vsekakor je bilo v preteklosti mnogo premalo konkretnega uspešnega sodelovanja med politiko, socialnimi partnerji in gospodarstvom. Gospodarstvo – uspešni menedžerji in podjetniki – bi nujno moralo biti dovolj intenzivno vključeno v oblikovanje pravih rešitev in potez. Čas je, da se država in politika začneta zavedati, od koga in česa živita – gospodarstvo ustvarja, država pa zapravlja. Če ne bo zelo kmalu konkretne podpore gospodarstvu in dobrim podjetjem, ni perspektive za nikogar.
Samo s skupno učinkovito komunikacijo, sodelovanjem, povezovanjem in sinergijami lahko dosežemo skupno dobro in zadovoljstvo za prihodnost, kar pa mnogo lažje in prej lahko doseže Slovenija kot kakšna druga velika država. Majhnost ni samo slabost, ampak ima svoje prednosti, ki bi jih lahko in morali izkoristiti. Tako kot tudi gazela lažje postane malo podjetje kot veliko, saj lahko raste in se razvija hitreje, je bolj fleksibilno, hitreje osvaja nova znanja, lažje uvaja spremembe in tudi učinki se zgodijo prej.
Jesenski Managerski kongres je letos na primer prinesel tudi novo, uradno zavezo za uspešno prihodnost. Jo poznate in ali menite, da je to lahko eden od učinkovitih načinov za izboljšanje razmer v gospodarstvu ter na trgu dela?
To zavezo so vodilni slovenski menedžerji prevzeli kot pobudo za širšo družbeno razpravo o tem, v kakšni državi želimo živeti in kaj smo pripravljeni za to narediti. Gospodarski razvoj Slovenije je v ogromni meri odvisen od uspešnosti slovenskega gospodarstva – od dobrih menedžerjev, ki uspešno vodijo svoja podjetja, skrbijo za svoje zaposlene in so družbeno odgovorni.
Vendar na gospodarski razvoj vplivajo tudi ostali pomembni dejavniki, zato je v zavezo nujno treba vključiti tudi politike, sodstvo, socialne partnerje, širšo družbo. Potrebna in nujna je tudi stabilna in dobra zakonodaja, ki vse to podpira, za doseganje učinkovitih zastavljenih ciljev.
Kaj je denimo tisto, kar v delovnopravni zakonodaji pogrešate sami?
Prožnost slovenske delovne zakonodaje je premajhna. S spremembami bi bilo treba doseči večjo fleksibilnost trga dela, z namenom, da se izboljša konkurenčnost slovenskih podjetij, predvsem izvoznikov. Treba bi bilo začeti tudi bolj aktivno politiko na trgu dela: prekvalificirati nezaposljive skupine delavcev in doseči večjo ponudbo kvalificiranih tehničnih ter drugih kadrov, ki jih na trgu dela še vedno primanjkuje oziroma so iskani.
Po novem predlogu dopolnila k zakonu o gospodarskih družbah, ki ga je nedavno sprejel odbor za gospodarstvo DZ, naj bi bila onemogočena ustanavljanje, vodenje in nadziranje gospodarskih družb osebam, katerih poslovno delovanje je bilo v preteklosti sporno oziroma moralno nevredno. Podpirate ta predlog?
V zadnjih nekaj letih smo priče propadu precejšnjega števila gospodarskih družb, ki so bile vodene in upravljane na moralno sporen način, za nekatere se upravičeno vodijo tudi kazenski postopki. Zaradi vsega tega namen predloga podpiram, vendar mora biti predlagana rešitev ustrezna. Ne sme povzročiti nove zlorabe zakonodaje ali zmanjšati zanimanja za nadaljevanje dobrih, uspešnih podjetniških zgodb oz. vstopa novih na gospodarsko ter podjetniško sceno.
Dejstvo je tudi, da mnogi modeli vodenja, ki še do pred kratkim niso bili niti sporni niti nemoralni, danes veljajo za takšne. Poslovni neuspeh in insolventnost podjetij zaradi določenih nepredvidljivih okoliščin, ki s prejšnjo tezo nimajo nič skupnega, ne bi smela biti kaznovana. Veliko več bi se moralo govoriti o etičnosti in morali v biznisu, dobrih korektnih poslovnih odnosih in običajih ter družbeno odgovornem poslovanju in vodenju.