Strpnost do napak je eden ključnih vzvodov za dobro inovacijsko kulturo in klimo. Psihologija pozna t.i. "krog varnosti", ki je izrednega pomena za ustvarjalno vzdušje. Dokler se ljudje počutijo varne, se igrajo in so pripravljeni tvegati. Pri tem ima prijateljsko vzdušje zelo pozitivno vlogo. Če je organizacija toga in netolerantna do napak, zaposleni po liniji najmanjšega odpora opravljajo delo na rutinski način in se tako ognejo napakam in posledično kritike ali celo sankcij.

V vsakodnevni realnosti  se kaže eden pomembnih problemov slovenskih podjetij pri razvojnem delu, ki je v tem, da se v kopiranju tujih idej vsi počutijo varno. S tem se podjetja neposredno postavljajo v vlogo sledilcev. Po naših raziskavah je takih podjetij v Sloveniji večji del: inovacijsko vodilnih je le 2-10% (odvisno od sektorja), približno polovica je popolnoma neinovativnih, ostalo so sledilci.

Če pa organizacija načrtno spodbuja inovacijsko kulturo, mora bistveno razširiti tudi omenjeni krog varnosti.  V praksi to pomeni, da uspe vzpostaviti okolje, kjer se napak sodelavcev ne kritizira ali pa se jih celo podpira. Govorimo seveda o napakah, ki so posledica iskanja novih poti in ne malomarnosti. Obenem pa mora biti organizacija pripravljena nameniti iskanju, testiranju in razvoju novih ideja čas in denar. Tudi za kritje neuspehov. Tu je točka, kjer se v Sloveniji visoko leteče besede o inoviranju pogosto končajo. Redka so tudi podjetja, ki zaposlene načrtno spodbujajo, da del svojega delavnega časa namenijo inoviranju. Tako npr. Google en dan v tednu dovoli zaposlenim delati na lastnih projektih oz. hobijih. S tem še dodatno prispeva k širjenju "kroga varnosti", saj zaposleni skozi igro razvijajo ideje, od katerih je že prenekatera našla pot na trg. Menda je na ta način vzniknila tudi ideja za široko razprostranjeno aplikacijo Google Earth.

Če pa želimo tako stanje v organizaciji doseči, je prvi korak jasna odločenost vodstva, podprta s konkretnimi ukrepi. Pomembno je tudi to, da podpora inoviranju ni (le) centralizirana, ampak udejanjanje inovacijske kulture in klime poteka znotraj manjših oddelkov. V slovenskih srednjih in velikih podjetjih pogosto vzpostavijo formaliziran sistem zbiranja in nagrajevanja inovativnih predlogov, ki deluje centralizirano na nivoju celega podjetja. Gre za pristop, ki sam po sebi prinaša le skromne rezultate. Nadgradnja temu pa je decentraliziran inovacijski koncept. Ta pa zahteva, da  srednji management razume psihologijo ustvarjalnosti in zakonitosti inovacijskega procesa ter je sposoben naloge tudi izvajati v praksi. Inoviranje ne sme biti več le nekakšen občasen hobi posameznikov, ampak mora postati dnevna "rutina" vsakega zaposlenega. Tega pa je v Sloveniji še vedno bistveno premalo. Od načelnih besed in na spletu zapisanih inovacijskih strategij do prežetosti organizacije z ustvarjalnim nabojem in inovacijsko klimo je pot še dolga.

Pogosto nezaželene so kritične pripombe zaposlenih kot so :"To je pa problem". "Ta ideja je tvegana." in podobno. Pri tem je potrebno poudariti, da je sposobnost videti problem in ga jasno opredeliti, prvi korak k inoviranju. Strokovna literatura govori o t.i. problemski fazi inovacijskega procesa (fuzzy front end of innovation), ki ga celo stroka šele v zadnjem obdobju ustrezno vključuje v delo inovacijskega managementa. Jasno zaznan in definiran problem je lahko odlično izhodišče za iskanje novih priložnosti in pravih idej. Na Univerzi na Primorskem - Fakulteti za management je v okviru projekta Shartec pravkar izšla knjiga z naslovom Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti (avtorji Katarina Košmrlj, Klemen Sirok, Borut Likar), ki je brezplačno dostopna tudi na: https://www.researchgate.net/publication/279199394