Vodenje ni teorija. Vodenje je praksa, pravi Peter Drucker. Vaš direktor je dober zgled za to, kajne?

Direktor ima svojo pisarno postavljeno tako, da gre iz nje tako mimo finančno-računovodske službe kot mimo kadrovske službe. Vedno gre torej mimo nas in z nami bodisi deli svoje razmišljanje bodisi dobi podatke, ki jih potrebuje. Četudi gre za trenutke, so prav ti priložnost, da sproti kaj predebatiramo.

Na delovnem mestu kadrovika ste pravzaprav edini v podjetju, a kadrovanje še zdaleč ni samo vaša odgovornost?

Pri kadrovski politiki imam podporo  vseh ključnih sodelavcev, izbiranje novih sodelavcev pa vedno poteka večfazno, pri čemer sodelujejo tudi bodoči sodelavci kandidata za zaposlitev. V izbor novega človeka so vpeti tako vodje oddelka kot vsa  ekipa, ki jo bo novodošli dopolnil. Sodelujemo že, ko se pripravljamo na nove sodelavce in ko delamo izbor. Tako sta na vsakem pogovoru za zaposlitev poleg mene še dva sodelavca. Direktor je običajno zraven le pri izbiri sodelavcev za razvoj in vodstvenega kadra, sicer pa ga o izbirnih postopkih samo obveščamo. Med nami je visoka stopnja zaupanja.

Vsekakor  skrbi, da da vsakemu sodelavcu  jasno vedeti, da je pomemben, da vsak od njih šteje, kajne?

Na tak način je tudi začel graditi svoje podjetje pred 25 leti. Zdaj je tak način delovanja podjetju lasten. V komunikaciji upoštevamo integriteto vsakega posameznika brez razlike. Pri nas ni povzdigovanja glasu, ni grdih besed, ni očitkov in obtoževanja. Že ko zaposlujemo, iščemo ljudi, ki imajo nam kompatibilni vrednostni sistem. To nas dela drugačne od drugih in zaposleni, ki pridejo k nam  z izkušnjo od drugod, to še posebno cenijo. Posameznika ne cenimo po njegovem položaju, pač pa po delu. Konfucij pravi, da ne daje delo pomembnosti človeku, pač pa človek delu. To smo sporočili tudi ob božičnici. Vsi namreč dobimo enako visoko. S tem dajemo sporočilo, da smo vsi, vsak v svoji vlogi, maksimalno prispevali k temu, da je RLS kot celota uspešen. To razume vsak od nas in zaradi tega ni nobenega negodovanja.

Ali je bila selitev podjetja v industrijsko cono v Komendi zelo stresna? Kako ste pomagali čim prej ujeti ravnovesje?

Večjih pretresov ni bilo, saj smo se na selitev res dobro pripravili. Vsak sodelavec je vedel, kako bo videti  nov prostor, v katerem bo delal, s kom bo v pisarni. Kolikor je bilo  mogoče, so sodelavci lahko s svojimi predlogi sodelovali pri načrtovanju prostorov. Poleg spremembe prostora  smo uvedli tudi nekaj sprememb v procesih dela, saj so se začeli s povečanjem obsega dela delovna mesta in oddelki deliti kot celice pri hitri rasti. Vse  je potekalo res hitro, a vseeno nekako naravno. Sodelavci so z večanjem oddelkov morali prevzemati tudi vloge vodij, zato smo jih lani intenzivno usposabljali  za vodenje in komunikacijo. To  je prineslo dobre rezultate, kar se je odrazilo tudi pri rezultatih vprašalnika Zlata nit.

Vseeno  boste že v kratkem del podjetja preselili v svoje stare prostore v Sostrem.

Del bomo res preselili oziroma  na novo zagnali v Sostrem. Gre namreč za povsem novo tehnologijo. Zato bomo morali več delati za komunikacijo, to bo zagotovo velik izziv, saj se informacije na poti do dislociranih enot lahko izgubijo. A tega se zavedamo in vemo, da bomo morali vložiti nekaj več časa, energije in dela v to. Pomembno je, da ohranjamo čim večji del svojih zaposlenih visoko zavzet. A selitev v Sostro je kratkoročna rešitev.

To pomeni, da boste morali za večletno obdobje rasti imeti še večje prostore?

Prav zato smo v obrtni coni pred leti kupili nekaj več zemlje. Pričakovali smo torej, da bomo rasli, vendar si nismo mislili, da se bo vse skupaj odvijalo tako hitro. Zdaj se odločamo med dozidavo in postavitvijo novega poslopja.

Katerih korakov zaradi hitre rasti in selitve  torej ne gre izpustiti?

Pomembno je, da so ljudje ves čas dobro obveščeni in da imajo možnost vplivati, da so torej vključeni, da imajo možnost bodisi izraziti svoje želje bodisi na temelju svojega znanja dati predloge. Ljudje morajo vedeti, kaj se dogaja in kaj se bo še dogajalo. To velja za vse stvari v podjetju, ne le za primer selitve. Najslabše je, če zaposleni nimajo dovolj informacij. Potem se začnejo ugibanja, ustvarjajo se napačne predstave in nepotrebni strahovi. Za obveščanje, še posebno o različnih izobraževanjih, uporabljamo intranet, razmišljam pa o elektronski oglasni deski, ki se pojavi takoj, ko prižgeš računalnik.


Kadar se obvestilo nanaša na pomembnejše stvari, nas vse skupaj nagovori direktor. Ob uspehu, kot je bil letošnji, ko smo že v prvi polovici poslovnega leta presegli sicer visoko zastavljene cilje. Tudi ko poslovanje zaniha navzdol, imamo sestanek in direktor pojasni, kaj se dogaja. To je  tako kot z družinskim proračunom. Tudi sodelavci v proizvodnji morajo vedeti in razumeti, kaj se dogaja in zakaj predvidene finančne nagrade ni bilo. »Toliko zaslužimo, toliko imamo posojil, toliko potrebujemo za opremo, toliko nas bodo stali novozaposleni, toliko si lahko privoščimo.« Stvari so jasne in enostavne. Decembra lani pa smo denimo vsem zaposlenim povišali osnovne plače.

Kako pa sicer nagrajujete zaposlene?

Osebni dohodek ves čas raste z razvojem in uspešnostjo zaposlenega. Z več znanja, izkušnjami in več odgovornosti je nagrada za delo večja. Ob koncu projekta je nagrajevanje vedno timsko. Kadar  slavimo uspeh podjetja kot celoto,  se odstotkovno  povišajo plače vsem zaposlenim. Z vodji dobro sodelujemo in za vsakega sodelavca vodimo posebno matriko veščin in znanj, ki nam pomaga slediti  njegovemu napredku. Ta lahko pelje v horizontalno ali vertikalno napredovanje. V skladu z njegovim napredkom se torej njegov osebni dohodek povečuje. Pri nas so tudi najnižje plače znatno višje od minimalne v državi in se s tem ob uveljavitvi zakona o minimalni plači nismo ukvarjali. Ustvarjamo dovolj visoko dodano vrednost, da lahko imamo  korektne plače.

Zato je pomembno, da vsak vgrajevalec čipov ve, da je naročilo denimo prišlo iz ZDA ali Brazilije...
Temu posvečamo res veliko pozornosti. Na tak način lahko sodelavci razumejo, zakaj imamo tako visoke zahteve in standarde. Od kupcev  dobimo kratke filme o njihovih končnih izdelkih, kamor so vgrajeni naši dajalniki. Podobne filme izdelajo naši inženirji na obisku strank in sejmov v tujini. Tovrstne demonstracije nam vsem, ne samo proizvodnim delavcem, približajo naše izdelke in izboljšajo razumevanje. Ni slišati velika znanost, a je izredno učinkovito. Kot je dejal dr. Bernard Krusche na predavanju na interaktivni konferenci Zlata nit: »Bistvene stvari so enostavne!« Zaradi višje dodane vrednosti naših izdelkov nimamo potrebe po uvajanju nerazumnih norm in lahko več časa posvečamo osredotočenosti na kvaliteto. V tem delu je naša proizvodnja drugačna od tiste v pretežno proizvodnem podjetju, kjer si tega enostavno ne morejo privoščiti. To je naš privilegij.

Hitra rast je izjemen izziv. Kako uspe kadrovski službi zagotavljati dovolj podpore vodstvu, da lahko izvede zastavljene načrte?

Z ogromno sodelovanja, načrtovanja in trdega dela. Delamo za prepoznavnost podjetja, vrata odpiramo lokalni skupnosti in imamo med drugim dneve odprtih vrat za devetošolce in srednješolce. Da bi bili bolj prepoznavi, smo se tudi prvič prijavili na Zlato nit. Do zdaj nismo imeli težav s pridobivanjem potrebnega kadra, razen za področje prodaje, kjer so poleg prodajnih kompetenc potrebna tudi zelo dobra inženirska znanja in znanja s področja uporabe naših senzorjev. To dvoje ne gre pogosto z roko v roki.


Zelo tudi pazimo, da spremembe v strukturi, procesih in  vodenju  delo olajšajo in ne zapletejo. Skušamo slediti naravnemu ritmu. Usposabljamo zaposlene na področju vodenja, komunikacije, vodenja razvojnih projektov, strokovnega razvoja, prenosa informacij, internega prenosa znanj. Ne spodbujamo tekmovanja, spodbujamo sodelovanje. Delamo za vključenost.

Kako naj torej kadrovik govori, da prepriča direktorja?

Lahko govorim le iz izkušenj z našim direktorjem. Z njim govorim jasno in enostavno. Ko mu utemeljujem, zakaj potrebujemo delavnice, nove zaposlene, mora biti v prvi vrsti jasno, kaj bo s tem pridobilo podjetje. A ne le to. Pri nas je pomembno, da spremembe pomenijo poenostavitev in izboljšanje našega dela. Tega se naš direktor drži in tega smo se navzeli tudi sodelavci. Če spremembe pomenijo le goro dodatne dokumentacije, potem to ne pride v poštev. Na tak način torej direktorju govorim jaz.

Kadroviku torej ni treba govoriti jezika ekonomista in vsega skupaj utemeljevati s številkami?

V nekaterih okoljih je to verjetno nujno, saj bodisi direktor drugega jezika ne razume bodisi  je sistem tako velik, da se s tem ne more ukvarjati na drugačen način. Mi smo še dovolj »majhni«, da je z jasnim pogovorom in argumentacijo na tak način, brez preračunavanja, koliko dodatnih tisoč evrov bomo morali zaslužiti, to še mogoče uspešno početi. Je pa tudi res, da ves čas mislimo vnaprej in da ne zaposlujemo, ko se že utapljamo. Zaposlujemo vsaj nekaj mesecev prej, da ko nastopijo potrebe, novi sodelavec že lahko polno dela. Vsak vodja zato ves čas spremlja potrebe v oddelku in nam jih sporoča. 

Imate tudi zelo dober pregled nad opravljenimi urami, s čimer  preprečujete izgorevanje, kajne?

Seveda, popoln pregled nad opravljenimi urami je nujen. Povečanje števila ur pri posamezniku nam vedno nekaj sporoča. Prevelik obseg dela, prezahtevno delo... Vsak problem se rešuje individualno.


Delovni čas v podjetju je fleksibilen, kolikor  omogoča posamezno delovno mesto. Omogočeno je delo od doma. Mlajši inženirji z veseljem pri projektih delajo nekoliko več ur in po koncu nato izrabijo presežek ur za svoje hobije, kot so potovanja, smučanje, kolesarjenje, plezanje, tudi s smučmi skačejo. (Smeh.) Večina je športno zelo aktivnih, tako kot naš direktor. No, pred časom smo imeli porast bolniške odsotnosti, kar je za naše podjetje neobičajno. Ob pregledu smo ugotovili, da je bilo zaradi smučanja in kolesarjenja po brezpotjih nekaj več poškodb. (Smeh.)

Kdo od sodelavcev v podjetju sploh teče hitreje od direktorja?

Na smučeh gotovo ni hitrejši nihče. Preverjeno! (Smeh.) Je pa tudi res, da naš direktor na razgovoru za službo kandidata rad vpraša, ali se ukvarja s športom in ali dela v kakšni prostovoljski organizaciji. To zelo podpira.

Mlade "lovite" že med šolanjem in del podjetja je pravzaprav vsajen v univerzo. Imate tudi lastno štipendijsko shemo.

Res je, dolgoletno in uspešno sodelujemo s fakulteto za elektrotehniko in tudi fakulteto za strojništvo. Sodelovanje ima več oblik. Priporočila študentom, ki jih zanima naše področje razvoja, dodatno usposabljanje naših inženirjev na fakulteti, predavanja strokovnjakov s fakultet v našem podjetju, sodelovanje pri  skupnih razvojnih projektih. Povezovanje se z leti še krepi.


Štipendijska shema je le eden glavnih kanalov za izobraževanje in zaposlovanje novih kadrov na področju razvoja in tehnologije. Izobraževanje zato, ker se v času študija v obliki prakse in počitniškega dela že pred redno zaposlitvijo štipendisti ogromno naučijo in se po koncu študija zaposlijo na delovno mesto, ki je oblikovano zanje. Na tak način je skrajšan uvajalni čas,  motiviranost študentov za študij pa večja, da o osmislitvi študija sploh ne govorimo. Vse praktične naloge in diplomske naloge namreč opravijo iz praktičnih primerov iz podjetja.

Katere so ključne vrednote vašega podjetja?

Ključne vrednote podjetja se zrcalijo v našem odnosu do dela, sodelavcev, partnerjev in okolja. Gradimo jih vsakodnevno na podlagi etičnih načel in so potreben pogoj za uspešno delovanje podjetja in zadovoljstvo posameznika. Znanje za doseganje napredka na vseh področjih, skupinsko delo, temelječe na zaupanju in odgovornosti posameznika, ter kakovost izdelkov za zadovoljstvo naših kupcev so skupaj s spoštovanjem naravnega in upoštevanjem družbenega okolja naše glavne vrednote.

Nedavno ste dejali, da bi morale biti raziskave kakovosti odnosa med zaposlenimi in organizacijo obvezne kot davčno poročanje...

Kakor koli obračamo, podjetje so ljudje, naloge opravljajo ljudje, procese vodijo ljudje. Ta teden sem brala intervju z direktorico uspešnega podjetja v Sloveniji, ki je povedala, da jih na srečo veliko ameriško podjetje ni odkupilo, čeprav je imelo sredstva in resen namen, ker je bil odpor zaposlenih tako velik, da se jim je sodelovanje zdelo nemogoče. To veliko pove o tem, kako pomemben je odnos med zaposlenim in organizacijo. Ni tako dobro izdelanih procesov, da nezavzeti ljudje ne morejo biti neučinkoviti, in ni tako kaotičnega okolja, da zavzeti ljudje ne morejo dobro delati.

Kakšen kadrovik in kakšen direktor sta najboljši tim?

Takšna, ki imata skupne temeljne vrednote. Morda se sliši preprosto, a je dejstvo. To je osnova in seveda potrebno znanje. Drugo je delo.

Kaj bi se zgodilo, če bi vi odšli?

Nič posebnega, predvsem pa nobena katastrofa. Za vse položaje v podjetju so poskrbljena nadomestila, za ključne kadre pa tudi nasledniki. Vsaka naloga v podjetju ima za čas odsotnosti glavnega nosilca vsaj dva, ki sta sposobna za omejen čas prevzeti nalogo. Če je odhod permanenten, lahko v kritičnem času nekaj  mesecev relativno udobno poskrbimo za ustreznega naslednika. Ko nekdo odide, da s tem prostor in priložnost drugemu.