»Nagrade sem izjemno vesela, saj je komisija prepoznala naše rezultate in trud na področju HR, in se jim zahvaljujem za zaupanje, da nas je letos postavila v sam vrh. Zame pa to pomeni zavezo za še boljše delovanje v prihodnosti tako v Danfossu kot tudi izven njega.«
Ponesla jo je radovednost
Bojana Zupanič je bila v podjetju več let tudi HR-business partnerica in torej neposredna sogovornica najvišjemu vodstvu. Po svoji osnovni izobrazbi je sicer novinarka, a radovednost in ambicije po rasti so jo vodile na kadrovsko področje. Vodenje HR-oddelka v Trati je prevzela leta 2007, nato postala HR-business partnerica, zadnjih nekaj mesecev pa je na globalnem korporacijskem nivoju odgovorna za proces prepoznavanja in razvoja talentov.
»Učila sem se predvsem skozi delo in s pomočjo dobrih praks, ki so jih moji kolegi iz drugih podjetij vedno pripravljeni deliti. Na voljo pa je tudi veliko literature. Velika prednost je, če si del uspešnega globalnega podjetja. Tako imaš dostop do znanja, ki je praviloma v korporacijah najsodobnejše, in pa tudi do mreže strokovnjakov, ki ti je ves čas na voljo,« pojasnjuje Zupaničeva delovanje v Danfossu, ki temelji na visokem zaupanju in partnerstvu.
Prepričana je, da se mora vsak kadrovik poskusiti v različnih vlogah. »Imam srečo, da so moji vodje prepoznali moj potencial in mi omogočili prehode iz vodje lokalnega HR, globalnega HR business partnerstva in zdaj na korporacijsko raven. Vsaka vloga zahteva drugačen pristop in kompetence in s tem se lahko zaposleni ogromno naučimo. Je pa to koristno seveda tudi za podjetje, saj na tak način gradi naslednike za najzahtevnejša delovna mesta.«
Zavzetost zaposlenih je med ključnimi cilji
V Danfoss Trati je kadrovik že več kot 20 let del vodstvenega tima. »Težko je, če vodstvo ne prepozna priložnosti za razvoj. Radi sicer govorimo, da so ljudje najpomembnejši, vendar pa mora temu slediti celotna organizacija. Kadrovska služba je zagotovo tista, ki prepoznava potrebe in pomaga razvijati zaposlene. Tudi vodstvo si mora postaviti cilje, ki so povezami z ljudmi. Pri nas je eden ključnih ciljev vodij in HR zavzetost zaposlenih. Vedno je dobro tudi, da so na ta cilj vezane tudi nagrade,« razmišlja Zupaničeva ob vprašanju, kako se lahko počuti kadrovik, če pri najvišjem vodstvu nima posluha.
»Ključno, da si lahko del vodstva, je, da razumeš poslovanje podjetja. Kadrovikom zato polagam na srce, naj razumejo poslovanje, od financ, kupcev, proizvodnje... Sama se zavzemam za podpiranje tistih kadrovskih politik, ki bodo koristile Danfossovemu razvoju, zato je pomembno, da jih znamo iz množice tudi pravilno izbrati. Danfoss Trato označuje to, da presegamo običajno, kar je tudi eno od Danfossovih vedenj. Ves čas si želimo napredka in stremimo k temu, da bomo jutri boljši, kot smo bili včeraj. Med sabo se veliko pogovarjamo, sodelujemo in si zaupamo. A to so samo temelji, na katerih gradimo. Podiramo meje oddelkov. Pred leti smo kot eno od ključnih tem HR prepoznali prav medoddelčno sodelovanje. Vse, kar delamo, je medoddelčno, na tak način tudi nastajajo inovativni izdelki, izkazuje se, da so kupci bolj zadovoljni, znamo se prilagajati trgom in hitreje se lahko odzivamo na trenutne situacije.«
Da je podjetje usmerjeno v trajnostno rast, pomembno prispeva tudi opolnomočenje zaposlenih tudi v smeri, da so sposobni zaposleni sami najti in razvijati svoje potenciale. K razvoju in iskanju ustrezne karierne poti v veliki meri teži prav generacija Y, ki so jo v Danfossu tudi v sklopu raziskovanja prihodnosti dela (Future of work) prepoznali kot zelo pomembno. »Ko smo se ukvarjali s prihodnostjo dela, smo se ukvarjali tudi z medgeneracijskim sobivanjem. Zanimalo me je, kolikšen delež generacije Y imamo v podjetju. Bili smo presenečeni, saj jih je več kot 40 odstotkov. Ta delež se je namreč samo v nekaj letih močno povečal. Torej je sposobnost podjetja, da omogoči okolje, kjer lahko vsak zaposleni samouresničuje in si oblikuje delo čimbolj po svojih željah, izjemnega pomena.«
Sicer pa naj bodo najpomembnejši motivacijski faktor vsakega zaposlenega jasni cilji. »Cilje podjetja oblikujemo in uresničujemo skupaj. Najlepše je, če se ti cilji ujemajo s cilji zaposlenega. V tem primeru sodelavec vidi smisel v svojem delu in zagnanosti. Zato se tudi veliko ne pogovarjamo o tem, kaj so posameznikove pravice, saj je njegova zavezanost tem ciljem tako tesna, da prav to privede do samouresničitve zaposlenega. Zato se s cilji, ki naj bodo jasni in transparentni, in stalnim spremljanjem uresničevanja ciljev res veliko ukvarjamo,« poudarja Zupaničeva.
