Med letoma 2012 in 2016 so za delovanje kompetenčnih centrov za razvoj kadrov iz Evropskega socialnega sklada in državnega proračuna namenili 7,5 milijona evrov. V projektu, katerega izvajalec je bil Javni sklad RS za razvoj kadrov in štipendije, je sodelovalo 19 panog in več kot 300 podjetij, v izobraževanje in usposabljanje pa so vključili 11.500 zaposlenih. V novi finančni perspektivi bodo za delovanje kompetenčnih centrov za razvoj kadrov namenili 11,8 milijona evrov.
Osnovni namen programa kompetenčnih centrov za razvoj kadrov je bil povezati panogo pri usposabljanju kadrov glede na ugotovljene manke in v skladu z modelom kompetenc. Usposabljanja in izobraževanja so potekala pod vodstvom zunanjih strokovnjakov ali strokovnjakov v podjetjih. Po koncu podjetja poročajo ne le o razvoju kadrov in poslovnih izboljšavah, pač pa tudi o boljših odnosih v podjetjih in med podjetji.
»Naša konkurenca ni v Sloveniji. Naša konkurenca so Kitajska, Južna Koreja, Turčija, Poljska, ZDA. In ko se zaveš, da si nisi konkurenca, sodelovanje med podjetji steče in je to pomemben sprožilec sprememb,« je med drugim komentiral Aleš Vidmar z Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendije.
Papirničarji skupaj do svoje šole
»To je model, ki je za predelovalno dejavnost pravi, saj omogoča, da ljudje vedo več, da so bolj usposobljeni, sposobnejši in konkurenčnejši,« je prepričan Branko Rožič, direktor Kartona Količevo, ki je prejel 19.000 evrov nepovratnih sredstev. Sodelovanje šestih podjetij s področja papirne industrije v kompetenčnem centru je privedlo do oblikovanja papirniške šole, s katero zapolnjujejo vrzel, ki je nastala pred leti po ukinitvi srednješolskega programa papirništva.
Šola bo začela delovati septembra. Do sedaj so bili prisiljeni svoje zaposlene pošiljati na izobraževanje v Avstrijo. »Izobraževanje enega zaposlenega je stalo 20.000 evrov, po novem bo 10-krat cenejše,« je pojasnila Mateja Mešl, direktorica Inštituta za celulozo in papir Ljubljana.
Znotraj partnerstva 10 podjetij, ki so sodelovala v KOC Steklar, pa so želeli nadgraditi specifične kompetence, ki jih ni mogoče pridobiti iz šolskega sistema in tudi ne prek tržnih ponudnikov, saj so na primer določene povezane s specifičnim strokovnim znanjem, ki ga lahko posameznik pridobi le skozi proces usposabljanja na delovnem mestu.
Največji izzivi
Dolgoročno so želeli s KOC Steklar zagotoviti, da bo steklarstvo v Sloveniji kljub globalizacijskim tokovom ohranjalo svojo konkurenčnost. »Analiza stanja je pokazala, da imajo podjetja, ki so vključena v steklarski konzorcij KOC Steklar, močno tradicijo, kakovosten produktni asortiment ter kompetentne zaposlene. Največji izzivi so se pokazali v še večji tržni usmerjenosti podjetij, za kar je potrebna še večja senzibilnost do trga, ter v še boljši notranji organiziranosti in sistemskem delovanju. Velik izziv je tudi medsebojna povezanost, kar pomeni manj 'silosnega' delovanja oziroma tako imenovanih vrtičkov po posameznih poslovnih funkcijah ali področjih, kot so na primer proizvodnja, razvoj in prodaja,« je naštel Janez Žezlina iz podjetja Energos.
Vnovič se je pokazala tudi pregovorna slovenska (ne)samozavest. »Pozna se naša slovenska majhnost, v tistem napačnem pomenu, ko majhnost vidimo kot pomanjkljivost in si s tem ustvarjamo podlago za manjšo samozavest. Sam pa majhnost vidim predvsem kot prednost, ker smo z njo lahko hitrejši, fleksibilnejši in inovativnejši od konkurence,« pravi Žezlina.
V Steklarni Hrastnik, ki je bila del kompetenčnega centra Steklar, so v sklopu kompetenčnega centra za vsa delovna mesta določili kompetence ter jih s pomočjo 360-stopinjske analize izmerili. Razkorak med želenimi in dejanskimi kompetencami je bil za kadrovsko službo podatek, na podlagi katerega so pripravili načrt usposabljanj.
»Najprej smo se lotili tistih delovnih mest, pri katerih smo najhitreje videli možnost, da se bo dvig kompetenc odrazil tudi v finančnih učinkih. V dveh letih, kolikor je deloval kompetenčni center, smo izvedli skupno 196 delavnic s 17 različnih področij. V projekt je bilo vključenih 456 zaposlenih. Povprečno število ur usposabljanja na zaposlenega pa je bilo nekaj manj kot 52,« je pojasnil Soniboj Knežak, odgovoren za kadre v Steklarni Hrastnik.
V prvih dveh letih so uvedli tudi mentorski sistem in usposobili 29 mentorjev. Vsak novozaposleni gre skozi mentorski sistem z namenom hitrejše vključitve v proces. Trenutno imajo 70 mentorjev, usposabljanja pa trajajo različno – od dveh do devetih mesecev. Mentorje tudi finančno nagrajujejo.
V zadnjih šestih letih so povprečno vložili v izobraževanje okoli 300.000 evrov na leto, lani skoraj pol milijona evrov. »Vlaganje v izobraževanje je za nas ključnega pomena, kajti konkurenčno prednost lahko ustvarimo samo z usposobljenimi in kompetentnimi zaposlenimi. Na trgu se namreč več ali manj srečujemo s konkurenco, ki razpolaga z enako ali podobno tehnologijo, kot jo imamo pri nas. Prek izobraževanj na področju strokovnih kompetenc zaposleni spoznavajo nove tehnologije, zato se počutijo samozavestnejše na svojih delovnih mestih, kar jim omogoča višjo uspešnost, ki je nagrajena. Sistem izobraževanja smo povezali s sistemom napredovanja tako na horizontalni kot tudi na vertikalni ravni,« pojasnjuje Knežak.
Učinke so že izmerili
Intenzivno usposabljanje se odraža tudi v dvigu strokovnih, komunikacijskih in kompetenc, ki so potrebne za timsko delo. »Z izobraževanjem na področju teh kompetenc vplivamo na višjo učinkovitost timov, večjo zavzetost zaposlenih, kar se kaže na koncu v dvigu neto proizvodnje, zmanjšanju števila reklamacij, znižanju proizvodnih stroškov, na primer pri porabi energentov, porabi vode, posledično predstavlja tudi enega od vplivov na finančne rezultate. Usposabljanja predstavljajo odlično orodje za optimizacijo poslovnih procesov, zagotovitev prihrankov in zmanjšanje stroška podizvajalcev, kar sprosti sredstva za druge, bolj razvojne namene,« našteva Knežak.
Tako so na primer za vzdrževanje orodij usposobili 19 orodjarjev, kar je prispevalo k zmanjšanju stroška popravila orodja zunanjih izvajalcev s 495.672 evrov leta 2010 na 65.374 evrov v letu 2015 ob bistveno večji proizvodnji. Z usposabljanjem strojnikov, ključavničarjev in ekip za zamenjave pa se je zmanjšal delež tehničnih zastojev, z 2,7 v letu 2011 na 0,79 leta 2014, uspešnost zamenjav se je v istem obdobju dvignila z 48,85 odstotka na 72,19 odstotka, proizvodnjo so dvignili z 41.007 ton leta 2010 na 47.706 ton lani. V tem času so tudi občutno dvignili izobrazbeno strukturo sodelavcev. Zaposlenih s IV. stopnjo imajo 30 odstotkov več, s V. stopnjo devet odstotkov več, s VI. in VII. pa 58 odstotkov.
