Zasavsko visoko tehnološko podjetje Dewesoft, zlata gazela 2012, ki je lani ustvarila 10,7 milijona evrov, bo letos z več kot 12 milijonov evrov prihodki zabeležila 20-odstotno rast, je povedal Andrej Orožen, poleg dr. Jureta Kneza ustanovitelj Dewesofta. Po konsolidaciji prihodkov hčerinskih družb v tujini namreč pričakujejo okoli 15 milijonov evrov prihodkov, je dodal izvršni direktor podjetja, ki se najbolj širi na razvojnem in proizvodnem delu. »V zadnjih treh letih smo naredili celotno linijo izdelkov, tako da nam tržniki po svetu že govorijo, da ne potrebujemo ničesar več. Prihodnje leto se bomo zato posvetili predvsem izboljšavam merilnih instrumentov, ki jih želimo pripeljati na raven vrhunske kakovosti,« dodaja.
V tujini so še vedno močni v Avstriji, Nemčiji, ZDA in Singapurju. Odpirajo podjetje v Braziliji, takoj po novem letu bodo prevzeli tudi lastništvo francoskega in angleškega partnerja. Moč trgov bi sicer lahko precej enakomerno porazdelili, pravi Orožen, a dodaja, da so v Evropi in ZDA zabeležili 50-odstotno rast, ravno zato ker lahko kupcem ponudijo celoten nabor merilnih instrumentov. Še največji izziv zanje je tako Rusija, kjer jih še bolj kot embargo ovira padec rublja in čakanje naročnikov na ugodnejšo valuto. Bližnjega vzhoda in afriške celine še ne pokrivajo, načrtujejo pa odprtje pisarne v Turčiji, ki bi pokrivala ta del sveta, pravi Orožen, vendar se jim zaradi rasti naročil na obstoječih trgih s temi načrti nikamor ne mudi. Tudi zato, ker so najboljši v avtomobilski industriji, Emirati pa so bolj osredotočeni na naftno industrijo, je pojasnil in poudaril, da s tem ne zanemarjajo drugih industrij, temveč jih želijo osvojiti z njim prilagojenimi serijami izdelkov.
Pomembno je, kdo prodaja
Podjetje pričakuje rast tudi zato, ker v vse več državah njihovih izdelkov ne prodajajo zastopniki, ampak Dewesoftovi ljudje, ki se s tem ukvarjajo polni delovni čas. V manjših državah se namreč na ta račun lahko promet poveča tudi za dvakrat, pojasnjuje Orožen in dodaja, da rast obljubljajo tudi novi izdelki, po katerih imajo vse več povpraševanja. Kolikšna bo ta rast, je odvisno tudi od srečanja regijskih prodajnih vodij v začetku leta, ko se bodo pomenili o filozofiji poslovanja v letu 2016, ne želi prehitevati z napovedmi. »Na teh srečanjih analiziramo, kaj se je na določenih trgih dogajalo v preteklem letu, kateri trgi so za določene izdelke bolj dovzetni, po drugi strani ugotovimo tudi, kateri izdelki se na določenih trgih niso prodajali. Običajno se izkaže, da na takšnih trgih nimamo prodajnega inženirja, ki bi imel dovolj znanja za trženje izdelkov v več segmentih. Na podlagi tega se potem odločimo, ali bomo takšen trg kadrovsko okrepili ali se z izdelki, ki se tam ne prodajajo, umaknili,« je o bližajočem se srečanju s sodelavci po svetu povedal Orožen.
Za sprotno reševanje izzivov, ki največkrat zahtevajo več kot enega človeka, so že pred časom uvedli idejni svet. Na tedensko srečanje so povabljeni vsi zaposleni, zaželeno pa je, da se jih udeležijo vsaj vodje področij. Komunikacija med oddelki je namreč izjemno pomembna, so ugotovili, ker imajo vse oddelke v eni hiši, je reševanje problemov v obliki idejnega sveta še toliko učinkovitejše, pravi Orožen. »Če gre za težavo, povezano s strojno obdelavo, elektroniko in programerji, je včasih lahko rešitev enostavna, a če bi se z njo mučil le en oddelek, bi lahko bila precej dolgotrajna,« primer odpravljanja težav na idejnem svetu navede sogovornik.
Sistem sicer deluje tako, da imajo vsi zaposleni priložnost cel teden v skupen dokument zapisovati težave, pobude in predloge, pri čemer morajo stavek vedno začeti s svojim imenom, na koncu pa zapisati ime sodelavca, za katerega želijo, da problem reši. »Vedno imamo na eni strani tistega, ki je zadevo izpostavil, in samo enega človeka, ki je odgovoren za reševanje težave, sicer se v 'multikomunikaciji' vse izgubi in težave na koncu ne odpravi nihče,« pravi Orožen. Odpravljene težave na idejnem svetu nato izbrišejo iz dokumenta, nerešene pa ostajajo in so takoj po koncu sestanka spet vsem na vpogled.
Demokratično do poslovnih in življenjskih odločitev
S takšnim sistemom medsebojnega obveščanja se na eni strani izognejo kaosu, ki bi ga lahko povzročilo hitro širjenje ekipe, na drugi strani pa so, ko so imeli 30 zaposlenih, uvedli tudi srednji menedžment. »Zaposleni so si že sami po skupinah izbrali svoje vodje. S tem sva (z dr. Knezom, op. a.) tudi komunikacijo na idejnem svetu prepustila medsebojni komunikaciji med temi vodji in na ta način zelo demokratično pridemo do marsikaterega zaključka glede poslovnih zadev, pa tudi tistih, ki se dotikajo naših življenj. Skupaj namreč predebatiramo tudi različne ponudbe, nazadnje denimo plavalnega društva, ki nam ponuja plavalne tečaje za otroke naših zaposlenih, ali pa za božično predstavo za naših več kot 30 otrok,« pojasnjuje Orožen.
Z vsemi zaposlenimi delita tudi njihov najnovejši in edinstven projekt, ki si ga je, tako Orožen, vizionarsko zamislil njegov partner dr. Jure Knez. Gre za spremembe v lastništvu Dewesofta, in sicer bodo po novem letu pričeli uvajati sistem deležništva. Ustanovitelja sta namreč zaposlenim ponudila odkup deleža podjetja. »Veliko imava povpraševanja za nakup Dewesofta in zadnji kupec je ponujal ogromno denarja. To je bil za naju prelomni trenutek, ko sva se morala odločiti, ali podjetje prodava za nek ogromen znesek tujcu oziroma novemu lastniku ali pa možnost odkupa raje ponudiva sodelavcem,« je idejo deležništva predstavil Orožen. Ker se z dr. Knezom zavedata, da zaposlenim ne moreta ponuditi podjetja po ceni, ki jo ponujajo tuji velikani, sta se odločila, da izračunajo knjigovodsko vrednost podjetja. Ta znaša dobrih 10 milijonov evrov in bo temelj za prodajo deležev podjetja zaposlenim.
»Sodelavce sva zaščitila tudi tako, da ne morejo vlagati prevelikih zneskov, ker ne želiva, da kdor koli z vizijo, da nam bo šlo še naprej dobro, ogrozi svojo družino, na drugi strani pa k nakupu deleža podjetij nikogar ne obvezujemo. Želiva si, da bi z nakupom deleža zaposleni začutili neko pripadnost podjetju in bi vsi dobili občutek, da je del tega, kar ustvarjajo, njihovega, čeprav se zavedava, da bo nekaj sodelavcev to priložnost videlo tudi kot samo finančno naložbo, s čimer tudi ni nič narobe,« o modelu deležništva, ki so ga izpilili z Mirkom Mušičem, svetovalcem, podjetnikom in menedžerjem z bogatimi izkušnjami z mednarodnih trgov, pove Orožen. V okviru tega so sodelavcem, ki se bodo odločili za deležništvo, omogočili tudi pravico, da mora biti podjetje v vsakem trenutku sposobno izplačati vloženi denar, kar se bo sicer zgodilo tudi v primeru, če se bo zaposleni odločil zapustiti podjetje.
»Nihče, ki ni del Dewesofta, ne more biti njegov lastnik,« je poudaril Orožen in dodal, da enako velja tudi za njiju z dr. Knezom, saj sta prepričana, da ne bi bilo pošteno, če bi se nekoč umaknila iz družbe in pobirala sadove truda nekoga drugega. Kako hitro bosta sicer izgubljala delež v podjetju, ni mogoče napovedati, bo pa trajalo kakšna tri desetletja, da bodo zaposleni odkupili še zadnji odstotek deleža dr. Kneza, ocenjujejo. »Če si bo Jure sploh želel izstopiti oziroma oditi v pokoj,« se nasmeje njegov partner.
Predaja podjetja z jasno vizijo
Dewesoft bo tako po uvedbi deležništva prihodnje leto oblikoval skupščino, čeprav ustanovitelja verjameta, da bo ta »skupščina« ostala zdajšnji idejni svet. Že zdaj bi namreč lahko odločitve sprejemala sama, a jih sprejemajo s konsenzom zaposlenih. »Če bo imela orodjarna premajhne kapacitete in zato ne bomo mogli izpolnjevati naročil, bomo to občutili vsi v podjetju, zato bomo tudi vsi podprli nakup novega stroja,« je v dobre odločitve, ki so posledica dobrih predlogov, prepričan Orožen. Poudarja, da bo to njihov največji poskus v zgodovini podjetja, a bi ga predlagal vsem družinskim podjetjem. »Prvič, ker sem zagovornik tega, da nihče ne sme ničesar dobiti zastonj, niti otroci ne, poleg tega je v družinskih podjetjih običajno tako, da oče vodi podjetje, potem pa se naenkrat odloči izstopiti. Zaradi tega si želim sogovornika kakšnega družinskega podjetja, ki bi mu lahko predstavili naš model, saj sva z Juretom našla rešitev, kako iz podjetja izstopiti z neko jasno vizijo, ki se odvija 20 let,« je dejal Orožen.
Da je sodelovanje zaposlenih v deležništvu pot, kako zagotoviti dolgoročen uspeh podjetja s predajo upravljavskih in lastniških pooblastil v roke ljudem, ki v danem trenutku največ pomenijo za nadaljnji razvoj podjetja, poudarja tudi dr. Knez, idejni vodja deležništva v Dewesoftu. Obenem pojasnjuje, da model ni popolnoma nov, le njihov pristop pri vrednotenju podjetja je morda nekoliko drugačen, saj omogoča prehode lastništva, ne da bi morali zato grobo posegati v samo delovanje podjetja. »Dokler modela ne preskusimo na lastni koži in z njim pridobimo izkušnje, si ga ne upam predlagati tudi drugim podjetjem kot pravi način poslovanja. Smo pa seveda vedno pripravljeni deliti ideje in kmalu tudi izkušnje,« je še dejal dr. Knez.
