Maja Bašelj, MBM logistika: Nikoli nisem živela povprečnega življenja in si želela osemurnega delovnika

Diplomirala sem na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, smer podjetništvo. To me je vedno veselilo in zanimalo, v takšnem duhu sem odraščala. Pri starših nisem nikoli poznala osemurnega delovnika in zame družinsko podjetje ni bilo služba, ampak del življenja. Zato sem si že od nekdaj želela biti podjetnica, morda nekoč prevzeti tudi družinsko podjetje, čeprav so mi vsi govorili, da to ni za ženske.

Tudi, ker je k prevzemu vajeti bolj spodbujal mojega brata, ki je tudi sicer na tem področju precej bolj strokovno podkovan kot jaz. Tako da sem se sama lotila magistrskega študija medkulturnega menedžmenta, ker me je najbolj veselilo mednarodno poslovanje. To zdaj združujem v domačem podjetju, ko komuniciramo s tujci, navezujem stike, tako da so mi te zadeve veliko bolj pisane na kožo in sem se v tem našla. Pa tudi sicer opažam, da je v logistiki vse več žensk, ker gre ne nazadnje za delo z ljudmi, za kar moraš imeti občutek. Tehnična znanja pa še vedno prepuščamo moškim, jaz denimo očetu, ki mi pri tem rad pomaga.

Sama sem že med študijem ogromno delala in ugotovila, da mi osemurni delovnik z nekimi omejenimi nalogami ne ustreza, ker se nisem počutila dovolj izkoriščeno glede na svoje potenciale. Počutila sem se kot v kletki. Na podjetniški poti pa se mi je obzorje takoj razširilo, pomagale so mi tudi izkušnje s prakse v Teksasu, saj sem tam dobila občutek za samodisciplino, videla sem, da je za uspeh potrebnega veliko odrekanja. Nikoli nisem živela povprečnega življenja niti si ga ne želim, raje vedno poiščem kakšen nov izziv. Zagotovo je k temu pripomogla tudi podjetniška vzgoja doma.

Vedela sem, da so v podjetju težave, a sem bila z njim vedno povezana le posredno. Preden sem prevzela podjetje, sem delala v banki, in sicer na kreditnem oddelku za pravne osebe, tako da sem se že nekoliko spoznala na bilance in samo finančno konstrukcijo podjetja. Zato sem se najprej lotila finančne sanacije. Prebrala sem ogromno literature in tako iskala primerne načine finančne reorganizacije podjetja. Nato sem se tega lotila v treh korakih, z lastniškim prestrukturiranjem, finančnim in poslovnim prestrukturiranjem.

Najprej mi je torej uspelo prepričati novega poslovnega partnerja mag. Boruta Retlja, da je vložil v podjetje ter mi nato ogromno pomagal pri zniževanju stroškov in povečevanju donosa. Dogovorov s poslovnimi partnerji in bankami pa sem se lotila tako, da sem jih poklicala in prosila za sestanek, na katerem sem jim razložila stanje in jih poskusila prepričati o sodelovanju pri finančnem prestrukturiranju podjetja. Kasneje pa smo morali pretehtati tudi, katere stranke nam prinašajo dolgoročno dodano vrednost, se posvetiti njim in izločiti manj pomembne. Ob vsem tem nas je vodilo, da mora biti delovno sredstvo optimalno izkoriščeno, četudi smo za storitev postavili nižjo ceno. Sčasoma smo videli, kaj deluje in kaj ne, tako da sem se v resnici še najbolj opirala na »kmečko logiko«.

Bil je moj največji motivator, ker je videl, da si tega res želim. Jasno pa je tudi on, podobno kot drugi starši, ki podjetje po 20 letih predajajo v roke naslednikom, pri tem imel težave. Da se ne bi počutil izključenega, sem uvedla timski način dela, torej obvezne sestanke, druženje z zaposlenimi in individualne razgovore z njimi, da vsak pozna svoje področje. Človeku moraš dati vedeti, da je še vedno del ekipe in da ga podjetje potrebuje. Oče je tako prevzel vlogo svetovalca.

Ogromno je področij, ki jih moraš poznati, že samo cestnoprometnih predpisov. Prav tako moraš stalno spremljati konkurenco. Saj si odvisen od svojih kupcev, ampak stvari se tako hitro spreminjajo, da moraš biti z vsem na tekočem, biti previden pri izbiri dobaviteljev, poznati moraš svoje stranke, njihove bonitete in plačilno disciplino. Mi smo se prav tako osredotočili na določeno panogo, in sicer na farmacijo in živilsko industrijo, tako da se povezujemo s podjetji iz teh panog, kar je največji izziv. Ogromno je velikih podjetij, do katerih moraš priti in se z njimi za uspešno sodelovanje tudi dobro ujeti, zato še bolj težimo, da jih redno obveščamo o lokaciji blaga in morebitni zamudi dostave.

Pri majhnih podjetjih imamo tu nekaj prednosti, saj smo lahko fleksibilnejši. Držim se načela, da je vsak zaposleni pomemben, zato se mora vsak pri nas počutiti kot del ekipe, poleg tega pa se morajo tudi na poti počutiti varne. Vozila morajo biti tehnično brezhibna, čeprav nikoli ne veš, kaj vse se lahko zgodi na cesti. Seveda je pomembna tudi finančna plat, a pri nas smo se morali pogovoriti o tem, da v času finančnega prestrukturiranja podjetja lahko kdaj plače tudi zamudijo. Pomembno je, da se držiš dogovora, ki si ga dosegel z vsakim zaposlenim posebej.

Medkulturni menedžment sicer temelji na poznavanju medkulturnih razlik in načina poslovanja med različnimi državami. Pri prepoznavanju ljudi sta pomembni čustvena in socialna inteligenca, da lahko hitro vidiš, na kakšen način je najbolje pristopiti k človeku. Moraš pa poznati tudi sebe in obvladati svoja čustva, držati ravnovesje. To so priučena znanja, čeprav imamo ženske že v osnovi višjo stopnjo čustvene in socialne inteligence, saj smo bolj komunikativne. Z uporabo teh veščin lahko pripomoremo k doseganju svojih ciljev.

V naslednjih dveh ali treh mesecih bomo končali sanacijo podjetja, nato pa si ga želim še širiti, čeprav ne s prevelikimi apetiti. Bolje je, da podjetje ostane majhno in fleksibilno in da na tak način dosežemo točko preloma, ko bomo ustvarjali najvišjo dodano vrednost na posamezno vozilo. Želimo si biti zanesljiv poslovni partner, torej ohranjati družinski posel, a se morda tudi združiti s kakšnim večjim podjetjem. Nekoč bi bili radi gazela dolenjske regije.