Podjetij ne izčrpavajo in živijo dolgoročno vizijo

Tretja generacija

Družinsko podjetništvo v Sloveniji stopa v obdobje prenosa vodenja podjetij na drugo ali pa že tretjo generacijo. Zgodbe družinskih podjetij vsako leto navdušujejo tudi na izboru Gazela. Tako so bila na primer vsa tri nominirana podjetja za gazelo dravsko-pomurske regije družinska podjetja. V Florjančič tisku je v podjetništvu že tretja generacija.

»Rastemo sicer dinamično, a hkrati preudarno in ne prehitro, še zlasti pri številu zaposlenih. Vse sodelavce in njihove družine dobro poznam, vzamemo si čas za pogovor, skupaj praznujemo rojstne dneve. Pomagamo jim, če imajo težave. Naše podjetje je dolgoročno varno. Nasledila me bosta sinova, ki bosta podjetje odgovorno vodila. Tudi če jutri odidem, sodelavcem ni treba skrbeti za zaposlitev. Imeli jo bodo tudi čez deset let in več. Družinska podjetja smo odgovorna, sodelavci in mi pa dihamo za podjetje in drug za drugega,« pravi direktor Ivan Florjančič.

Prenos odgovornih nalog na sinova Naca in Roka je potekal več let, njuna vpetost v podjetje pa je bila nekako naravno vse močnejša, saj sta se že kot otroka sukala med tiskarskimi stroji. »Nisva imela niti deset let, pa sva že bila odločena, da bova delala v domačem podjetju,« pravi Rok Florjančič.

»Prednosti družinskega podjetja je veliko. Zelo pomembno je, da se med seboj odkrito pogovarjamo in lahko zelo hitro sprejemamo skupne odločitve. Razmišljamo in delujemo na dolgi rok. Vsi skupaj živimo za jasno dolgoročno vizijo in ves dobiček vlagamo v razvoj.«

Ko šefa peljejo na piknik

»Ravno hitim na kostanjev piknik. Sodelavci, ki so ga organizirali, me že čakajo,« je želel opozoriti na to, da imava temu primerno kratko odmerjen čas za pogovor Bojan Črtalič, ustanovitelj in lastnik podjetja FerroČrtalič iz Dolenjskih toplic, gazele, ki je bila nominirana za regijsko gazelo dolenjsko-posavske regije 2014. »Kako izjemna je moč družinskega podjetja, sem na lastni koži občutil tudi sam, ko nas je trg pošteno preizkušal že kakšno leto pred globalno krizo. A stopili smo skupaj in zdržali, zadnja leta pa spet dinamično rastemo pod taktirko hčere, ki je prevzela mesto direktorice. Sicer pa odgovoren starš nikoli ne bi otrokom pustil dolgov ali pa izčrpaval skupnega podjetja,« poudarja Črtalič.

Poldrugo leto je sicer upokojen, a še vedno pomemben člen v podjetju kot svetovalec. Verjame, da so prav družinska podjetja najbolj sposobna preživetja v kriznih časih, imajo jasno lastništvo in postavljene cilje, so odgovorna do zaposlenih, odnosi med sodelavci pa so iskreni, kar pripomore k njihovi visoki zavzetosti. »Priznam, da je bil pri prenosu vodenja podjetja na drugo generacijo potreben premislek. Oče težje preda vodenje sinu, ker se udarita dva ega. Lažje pa hčeri. Ženske ste bolj senzibilne, bolj poslušate in lažje sprejemate skupne dogovore,« je bil iskren Črtalič in tako opozoril, da se v družinskem podjetju prepletata dva svetova, družinski in poslovni, ki vplivata drug na drugega. Ko je direktorsko mesto prevzela Mojca Andolšek Črtalič, so med drugim vsem predstavnikom srednjega menedžmenta zagotovili coache, ki so jih usposabljali za učinkovito vodenje. Direktorica ima coacha še danes.

Čas tudi za družino

Opažanja letošnjega izbora gazel, da je izjemna rast družinskih gazel verjetno tudi plod energije, ki jo prinaša nova generacija, pa je Bojan Črtalič komentiral: »Bistveno več pozornosti dajejo družinskemu življenju kot mi, starejša generacija, ki se včasih nismo znali niti ustaviti. Ali je dinamična rast prodaje tudi plod njihove večje drznosti, pa zase lahko rečem, da nekako lažje tvegam kot mlajši, ki so preudarni in zelo odgovorni.«

Podjetna je tudi vsa petčlanska družina Lotrič, ki je vpeta v delovanje Skupine Lotrič. Direktor Marko Lotrič te dni opravlja s sodelavci letne razgovore in veseli ga, da ugotavlja izjemno sinhronost vrednot podjetja in vrednot, ki jih živijo njegovi sodelavci. Verjame, da so prav vrednote srčika uspešnega delovanja družinskega podjetja. »Vesel bom, če bodo vsi trije otroci zaposleni v naši skupini, nikakor pa tega od njih ne pričakujem. Najstarejši sin je bil še kot dijak veliko v podjetju. Najbolj srečen je bil, če je bil lahko v laboratoriju. In pred časom je prevzel vodenje hčerinskega podjetja. Dekleti sta tudi vpeti v Lotrič meroslovje. Najmlajša, ki še študira, dela predvsem projektno in do sedaj je projekte dobro izpeljala,« je nanizal Marko Lotrič.

Družinska podjetja kot temelj trdnega gospodarstva

Ostaja zagovornik spoštovanja zapisanih pravil delovanja družinskega podjetja, nekakšne ustave, v tem času pa tudi že spoznava dobre prakse prenosa vodenja podjetja na drugo generacijo in kako urediti lastništvo. »Sicer menim, da se nam s tem še ne mudi, a gremo vseeno po izkušnje k družini Jezeršek.«

Da je letošnji izbor vnovič pokazal, da najbolj zdravo, dinamično in trajnostno usmerjeno rastejo mnoga družinska podjetja, je izpostavil tudi Matjaž Čadež, predsednik Sveta Gazela, ki je prepričan, da trdno gospodarstvo temelji na jasnem lastništvu in ne na razpršenem. »Končno postajamo normalna država. Samo jasno lastništvo ima lahko dolgoročno usmeritev, ne pa le kratkoročnih učinkov. Razpršeno lastništvo namreč najpogosteje stremi k hitrim dobičkom, a prav to podjetje hitro posesa in ne more več živeti. Če je v državi večina podjetij v družinski lasti, je država veliko bolj stabilna – tudi v času krize. Tedaj se namreč v družinskih podjetjih veliko hitreje znajdejo, ker vedo, kaj morajo narediti, da bodo preživela. Ob razpršenem lastništvu pa velikokrat lastniki ne pomagajo, da bi se kaj izboljšalo, kvečjemu mu škodijo, saj ponavadi pritiskajo, da se jim izplačajo dividende,« je opozoril Čadež.