Lahko smo najmanj trikrat večji

Podjetje je tudi vodilni svetovni razvijalec gonilnikov Windows za industrijske termične in barvne tiskalnike etiket ter za naprave za označevanje neposredno na izdelkih.

Podjetje ima podružnice v Nemčiji, Ameriki in Kitajski. Leta 2005 je prejelo srebrno gazelo. Krovno podjetje iz Slovenije je lani ustvarilo 5,6 milijona skupnih prihodkov in zaposlovalo 43 ljudi, letošnje leto bodo sklenili s 7,5 milijona evrov prometa, ekipa zaposlenih pa bo štela 56 ljudi. Podjetje ima po svetu še 40 zaposlenih, prihodki skupine so znatno višji, a jih zaradi razkrivanja pred konkurenco ne izpostavljajo.

Občutki ob vrnitvi so zelo lepi. Pred desetimi leti smo rasli organsko in se prebijali na svetovni trg. Priznanje, ki smo ga dobili tedaj, nam je bilo v veliko spodbudo. Zdaj smo bistveno bolj mednarodno podjetje, imamo veliko sodelavcev v tujini, naš dodatni uspeh pa temelji na prodajnih in marketinških dejavnostih. Pred desetimi leti je slonel predvsem na inovativnosti in tehnični kakovosti izdelkov in storitev. To dvoje seveda ohranjamo, tehnična kakovost naših rešitev ostaja srčika naše strategije in moči, več inovativnosti pa smo vgradili tudi v prodajne in marketinške pristope. Sedanji uspehi so zasluga globalne ekipe sodelavcev, ki zadnja leta vključuje tudi več veteranov iz naše panoge. Novega vala rasti smo zelo veseli, nameravamo ga ohranjati in nadgraditi.

Potekajo na podlagi strategije 2013–2016. Čeprav vseh sprememb in načrtovanih ukrepov še nismo v celoti izpeljali, smo že sredi leta 2013 začeli doživljati bolj dinamično rast – to dinamiko bomo vzdrževali še naprej. Cilj je postaviti vodilno multinacionalko globalnega označevanja.

Če gledam samo naš razvoj, so se prihodki v skupini v zadnjih petih letih potrojili. Naša ambicija je postati tržni vodja v niši. Konkurenca je bila štirikrat večja od nas, z našo rastjo se zaostanek manjša. Konkretno to pomeni, da če je naša niša vredna 100 milijonov, se mi nismo mogli zadovoljiti s štirimi milijoni. Zato smo se odločili za strateške spremembe, ki se že odražajo v pospešeni rasti. Ogledujemo si tudi nova področja delovanja, saj se naš trg na določenih segmentih povečuje. Kratkoročno vidimo rast predvsem na področju moderniziranih, centraliziranih in konsolidiranih sistemov označevanja za srednja in večja podjetja, vključno z direktnim označevanjem. Dodatno pa že izkoriščamo prednosti spletnih rešitev in rešitev v oblaku, raziskujemo IoT (Internet of Things) in še nekaj drugih področij.

Pravzaprav k trgu. Za naše pomembnejše in obstoječe kupce smo vedno znali dobro poskrbeti, a nas novi niso našli dovolj pogosto. Ko smo pripravljali triletno strategijo, smo ugotovili, da so za naše uspešno poslovanje v bistvu pomembni trije dejavniki: prisotnost, produktna pokritost in zaključevanje prodaje. Imeli smo tehnično dovršen izdelek, nismo pa bili dovolj prisotni v glavah strank, zato nismo prodali toliko, kot bi lahko. Kajti če stranke kupujejo prek pomembnega kanala, kjer tebe ni, s tem že v začetku izgubiš 30 odstotkov možnosti. Če neodvisni ocenjevalci trikrat zapored tvoj izdelek ocenijo kot tehnično najboljši, hkrati pa imaš štirikrat nižji delež od drugih, veš, da nekaj delaš narobe, kajne? Zato smo popolnoma prevetrili naš način prodaje in marketinga, dodali storitve, ki partnerjem pomagajo pri opredelitvi priložnosti, prodaji in končni izvedbi projektov. Naša prodajna mreža je zdaj organizirana centralno, kar pomeni, da delujemo kot ena ekipa, seveda pa upoštevamo lokalne posebnosti.

Res je. Ko smo ustanavljali ameriško podjetje, se s prodajo nismo ukvarjali, ampak smo jo v celoti prepustili tamkajšnjemu vodstvu, v smislu: »Vi bolje poznate trg, delajte tako, kot je treba. Povejte, kaj potrebujete, naredili bomo vse izdelke, vi pa jih prodajajte.« Ni se izšlo najbolje, zato popolno prepustitev nadzora nad globalno prodajo močno odsvetujem.

Res je, veseli smo, da neposredno sodelujemo z ameriško farmacevtsko družbo, za kar gre zasluga našim sodelavcem v ZDA, ki so poskrbeli za ta največji letošnji posel. Tudi H&M smo pridobili letos. Veseli smo tudi sodelovanja s Krko, s katero smo projekt začeli lansko leto. Takih in podobnih primerov je še veliko: Benetton, DuPont, FedEx, Siemens, Unilever, Volvo, Würth…

Ker naše prodajne poti potekajo prek posrednikov, do končnih kupcev velikokrat sploh ne pridemo. Vendar pa je končne kupce treba poznati. Rešitev smo našli v tem, da smo v prodaji zaposlili kar nekaj naših nekdanjih poslovnih partnerjev. Ti namreč najbolje poznajo način razmišljanja in potrebe posrednikov. Hkrati poznajo realne težave naših končnih kupcev, ki jih lahko mi s svojimi izdelki rešimo. Predstavljajte si, da želite s svojim izdelkom ali storitvijo vstopiti v kemično industrijo. Nekdo, ki je v tej panogi delal deset ali petnajst let, dobro ve, kaj muči ta podjetja, in bo zagotovo pri prodaji uspešnejši kot nekdo, ki je sicer šolan prodajalec, pa nikoli ni delal v kemični industriji.

Verjamem, da je zadovoljstvo obojestransko. Res pa je, da smo velikokrat med prvimi uporabniki njihovih najnovejših tehnologij. To je dobro partnerstvo.

V pogovoru tega niti ne izpostavljamo, še zlasti ne v ZDA. Osredotočamo se na rešitve in koristi za uporabnike. Seveda smo na svoje poreklo ponosni in smo v domači pisarni naredili velik vtis tudi na največje in najzahtevnejše globalne kupce. V Šenčurju pripravljamo delavnice za naše poslovne partnerje – ko jim razkažemo naše znamenitosti, so nad Slovenijo vsi navdušeni.

Seveda je prav. Čeprav poslovne potrebe po prepoznavnosti na domačem trgu nimamo, je razlogov za to, da se pokažemo, več. Priznanje je zelo pomembno za motivacijo sodelavcev, večja prepoznavnost doma nam pomaga tudi pri pridobivanju najboljših kadrov. Hkrati je naša odgovornost deliti primere dobre prakse in zadovoljni smo, če druga podjetja od nas dobijo navdih, kakšen koristen nasvet in idejo za svoje poslovanje.

Zaradi globalnega poslovanja si želimo predvsem hitre internetne povezave, boljše letalske povezave, še zlasti z Londonom, vsekakor pa Slovenija potrebuje dober izobraževalni sistem. Vsako slovensko podjetje si seveda želi tudi nižje davke in čim manj administrativnih ovir.

Nekateri študijski programi še vedno niso dovolj zgodaj usmerjeni v prakso, zato že od vsega začetka sodelujemo z dijaki in študenti, podpiramo pa tudi aktualne povezovalne projekte, kot so na primer informativna srečanja gazel s študenti zadnjih letnikov in absolventi.

(Dolg premislek.) Lahko je še vsaj trikrat večji.

Najprej po prometu, in to prej kot v petih letih. Zaposlovanje bo vsekakor tudi sledilo, a s počasnejšim tempom.

Prvotno produktno ime NiceLabel je v tujini že prevladujoče. Vse naše tuje podružnice se imenujejo NiceLabel, in ker sledimo poenostavljanju ter kupcev ne želimo begati z dvema imenoma, bo slej ko prej ostal samo NiceLabel.

Iz Slovenije zagotovo ne, morebiti pa se vrnemo v Kranj, kjer pred leti nismo našli primernih prostorov. Glede na to, da je župan napovedal spremembe, bomo zagotovo preverili, kaj bi to pomenilo za nas.

Predvsem poskušamo delo omejiti na najpomembnejše v danem trenutku, a seveda z močnim vpogledom v prihodnost. Vsaka dva tedna se odločamo, kaj bomo naredili, to uresničimo, testiramo in se potem spet odločamo za naslednja dva tedna. Tako odločanje kot delo potekata skupinsko, zato vsi razvojni timi vsako jutro na hitro pregledajo napredek in izzive, vsaka dva tedna pa si predstavimo narejeno.