Raziskava podjetja Accenture med 200 menedžerji ameriških podjetjih, med 600 zaposlenimi in med 200 samozaposlenimi je pokazala, da so med pričakovanji zaposlenih o podpori vodstva njihovemu inovativnemu naboju in dejanskim stanjem zelo velika razhajanja. Polovica zaposlenih je prepričana, da brez podpore menedžmenta inovativnost v podjetju ne zaživi, dejansko pa imajo podporo samo v petini podjetij. Več kot 40 odstotkov jih meni, da bi morale biti napake dovoljene, a jih dopuščajo samo v dobri desetini podjetij.

Kako je s tem pri nas, je komentiral dr. Borut Likar s Fakultete za Management Koper. »Strpnost do napak je eden ključnih vzvodov za dobro inovacijsko kulturo in klimo. Psihologija pozna t. i. »krog varnosti«, ki je izrednega pomena za ustvarjalno vzdušje. Dokler se ljudje počutijo varne, se igrajo in so pripravljeni tvegati.« poudarja Likar. Če ne, se podjetja neposredno postavljajo v vlogo sledilcev. Po raziskavah je takih podjetij v Sloveniji večji del: inovacijsko vodilnih je le med dva do deset odstotkov, odvisno od sektorja, približno polovica je popolnoma neinovativnih, ostali so sledilci.

Če pa organizacija načrtno spodbuja inovacijsko kulturo, mora bistveno razširiti tudi krog varnosti. »V praksi to pomeni, da uspe vzpostaviti okolje, kjer se napak sodelavcev ne kritizira ali se jih celo podpira. Obenem mora biti organizacija pripravljena nameniti iskanju, testiranju in razvoju novih idej čas in denar. Tudi za kritje neuspehov. Tu je točka, kjer se v Sloveniji visoko leteče besede o inoviranju pogosto končajo.« Redka so tudi podjetja, ki zaposlene načrtno spodbujajo, da del delavnega časa namenijo inoviranju.

Likar pri tem izpostavi primer Googla, kjer en dan v tednu omogočijo zaposlenim delati na lastnih projektih oziroma hobijih. »Menda je na ta način vzniknila tudi ideja za aplikacijo Google Earth. A prvi korak je jasna odločenost vodstva, podprta s konkretnimi ukrepi,« poudarja Likar. Pomembno je, da podpora inoviranju ni centralizirana, ampak udejanjanje inovacijske kulture in klime poteka znotraj manjših oddelkov. Decentraliziran inovacijski koncept zahteva, da srednji menedžment razume psihologijo ustvarjalnosti in zakonitosti inovacijskega procesa ter je sposoben naloge tudi izvajati v praksi. Inoviranje ne sme biti več le nekakšen občasen hobi posameznikov, ampak mora postati dnevna rutina vsakega zaposlenega. »Sposobnost videti problem in ga jasno opredeliti je prvi korak k inoviranju. Strokovna literatura govori o t. i. problemski fazi inovacijskega procesa, ki ga celo stroka šele v zadnjem obdobju ustrezno vključuje v delo inovacijskega menedžmenta. Jasno zaznan in definiran problem je lahko odlično izhodišče za iskanje novih priložnosti in pravih idej,« je jasen Likar.

V okviru projekta Shartec je nedavno izšla tudi knjiga Veščine obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti, ki je brezplačno dostopna tudi na: https://www.researchgate.net.jpš