Vodenje ni teorija. Vodenje je praksa, pravi Peter Drucker. Vaš direktor je dober zgled za to, kajne?

Direktor ima svojo pisarno postavljeno tako, da gre iz nje tako mimo finančno-računovodske službe kot mimo kadrovske službe. Vedno gre torej mimo nas in z nami bodisi deli svoje razmišljanje bodisi dobi podatke, ki jih potrebuje. Četudi gre za trenutke, so prav ti priložnost, da sproti kaj predebatiramo.

Na delovnem mestu kadrovika ste pravzaprav edini v podjetju, a kadrovanje še zdaleč ni samo vaša odgovornost?

Pri kadrovski politiki imam podporo vseh ključnih sodelavcev, izbiranje novih sodelavcev pa vedno poteka večfazno, pri čemer sodelujejo tudi bodoči sodelavci kandidata za zaposlitev. Sodelujemo že, ko se pripravljamo na nove sodelavce in ko delamo izbor. Tako sta na vsakem pogovoru za zaposlitev poleg mene še dva sodelavca. Direktor je običajno zraven le pri izbiri sodelavcev za razvoj in vodstvenega kadra, sicer pa ga o izbirnih postopkih samo obveščamo. Med nami je visoka stopnja zaupanja.

Skrbi pa, da da vsakemu sodelavcu jasno vedeti, da je pomemben, kajne?

Na tak način je tudi začel graditi svoje podjetje pred 25 leti. Zdaj je tak način delovanja podjetju lasten. V komunikaciji upoštevamo integriteto vsakega posameznika brez razlike. Pri nas ni povzdigovanja glasu, ni grdih besed, ni očitkov in obtoževanja. Že ko zaposlujemo, iščemo ljudi, ki imajo nam kompatibilni vrednostni sistem. To nas dela drugačne od drugih in zaposleni, ki pridejo k nam z izkušnjo od drugod, to še posebno cenijo. Posameznika ne cenimo po njegovem položaju, pač pa po delu. Konfucij pravi, da ne daje delo pomembnosti človeku, pač pa človek delu. To smo sporočili tudi ob božičnici. Vsi namreč dobimo enako visoko. S tem dajemo sporočilo, da smo vsi, vsak v svoji vlogi, maksimalno prispevali k temu, da je RLS kot celota uspešen. To razume vsak od nas in zaradi tega ni nobenega negodovanja.

Ali je bila selitev podjetja v industrijsko cono v Komendi zelo stresna?

Večjih pretresov ni bilo, saj smo se na selitev res dobro pripravili. Vsak sodelavec je vedel, kako bo videti nov prostor, v katerem bo delal, s kom bo v pisarni. Kolikor je bilo mogoče, so s svojimi predlogi sodelovali pri načrtovanju prostorov. Poleg spremembe prostora smo uvedli tudi nekaj sprememb v procesih dela, saj so se začeli s povečanjem obsega dela delovna mesta in oddelki deliti kot celice pri hitri rasti. Vse je potekalo res hitro, a vseeno nekako naravno. Sodelavci so z večanjem oddelkov morali prevzemati tudi vloge vodij, zato smo jih lani intenzivno usposabljali za vodenje in komunikacijo. To je prineslo dobre rezultate, kar se je odrazilo tudi pri rezultatih vprašalnika Zlata nit. (Smeh)

Katerih korakov zaradi hitre rasti in selitve torej ne gre izpustiti?

Pomembno je, da so ljudje ves čas dobro obveščeni in da imajo možnost vplivati, da so torej vključeni. Ljudje morajo vedeti, kaj se dogaja in kaj se bo še dogajalo. To velja za vse stvari v podjetju, ne le za primer selitve. Najslabše je, če zaposleni nimajo dovolj informacij. Kadar se obvestilo nanaša na pomembnejše stvari, nas vse skupaj nagovori direktor. Ob uspehu, kot je bil letošnji, ko smo že v prvi polovici poslovnega leta presegli sicer visoko zastavljene cilje. Tudi ko poslovanje zaniha navzdol, imamo sestanek in direktor pojasni, kaj se dogaja. To je tako kot z družinskim proračunom. Tudi sodelavci v proizvodnji morajo vedeti in razumeti, kaj se dogaja in zakaj predvidene finančne nagrade ni bilo. »Toliko zaslužimo, toliko imamo posojil, toliko potrebujemo za opremo, toliko nas bodo stali novozaposleni, toliko si lahko privoščimo.« Stvari so jasne in enostavne.

Pomembno je tudi, da vsak vgrajevalec čipov ve, da je naročilo denimo prišlo iz ZDA ali Brazilije...

Temu posvečamo res veliko pozornosti. Na tak način lahko sodelavci razumejo, zakaj imamo tako visoke zahteve in standarde. Od kupcev dobimo kratke filme o njihovih končnih izdelkih, kamor so vgrajeni naši dajalniki. Podobne filme izdelajo naši inženirji na obisku strank in sejmov v tujini. Tovrstne demonstracije nam vsem, ne samo proizvodnim delavcem, približajo naše izdelke in izboljšajo razumevanje. Ni slišati velika znanost, a je izredno učinkovito. Kot je dejal dr. Bernard Krusche na predavanju na interaktivni konferenci Zlata nit: »Bistvene stvari so enostavne!« Zaradi višje dodane vrednosti naših izdelkov nimamo potrebe po uvajanju nerazumnih norm in lahko več časa posvečamo osredotočenosti na kvaliteto. V tem delu je naša proizvodnja drugačna od tiste v pretežno proizvodnem podjetju, kjer si tega enostavno ne morejo privoščiti. To je naš privilegij.

Hitra rast je izjemen izziv. Kako uspe kadrovski službi zagotavljati dovolj podpore vodstvu, da lahko izvede zastavljene načrte?

Z ogromno sodelovanja, načrtovanja in trdega dela. Delamo za prepoznavnost podjetja, vrata odpiramo lokalni skupnosti in imamo med drugim dneve odprtih vrat za devetošolce in srednješolce. Da bi bili bolj prepoznavi, smo se tudi prvič prijavili na Zlato nit. Do zdaj nismo imeli težav s pridobivanjem potrebnega kadra, razen za področje prodaje, kjer so poleg prodajnih kompetenc potrebna tudi zelo dobra inženirska znanja in znanja s področja uporabe naših senzorjev. To dvoje ne gre pogosto z roko v roki.

Zelo tudi pazimo, da spremembe v strukturi, procesih in vodenju delo olajšajo in ne zapletejo. Skušamo slediti naravnemu ritmu. Usposabljamo zaposlene na področju vodenja, komunikacije, vodenja razvojnih projektov, strokovnega razvoja, prenosa informacij, internega prenosa znanj. Ne spodbujamo tekmovanja, spodbujamo sodelovanje. Delamo za vključenost.

Kako naj torej kadrovik govori, da prepriča direktorja?

Lahko govorim le iz izkušenj z našim direktorjem. Z njim govorim jasno in enostavno. Ko mu utemeljujem, zakaj potrebujemo delavnice, nove zaposlene, mora biti v prvi vrsti jasno, kaj bo s tem pridobilo podjetje. A ne le to. Pri nas je pomembno, da spremembe pomenijo poenostavitev in izboljšanje našega dela. Tega se naš direktor drži in tega smo se navzeli tudi sodelavci. Če spremembe pomenijo le goro dodatne dokumentacije, potem to ne pride v poštev. Na tak način torej direktorju govorim jaz.

Kadroviku torej ni treba govoriti jezika ekonomista in vsega skupaj utemeljevati s številkami?

V nekaterih okoljih je to verjetno nujno, saj bodisi direktor drugega jezika ne razume bodisi je sistem tako velik, da se s tem ne more ukvarjati na drugačen način. Dovolj smo še »majhni«, da je z jasnim pogovorom in argumentacijo na tak način, brez preračunavanja, koliko dodatnih tisoč evrov bomo morali zaslužiti, to še mogoče uspešno početi. Je pa tudi res, da ves čas mislimo vnaprej in da ne zaposlujemo, ko se že utapljamo. Zaposlujemo vsaj nekaj mesecev prej, da ko nastopijo potrebe, novi sodelavec že lahko polno dela. Vsak vodja zato ves čas spremlja potrebe v oddelku in nam jih sporoča.

Imate tudi zelo dober pregled nad opravljenimi urami, s čimer preprečujete izgorevanje, kajne?

Seveda, popoln pregled nad opravljenimi urami je nujen. Povečanje števila ur pri posamezniku nam vedno nekaj sporoča. Delovni čas v podjetju je fleksibilen, kolikor to omogoča posamezno delovno mesto. Omogočamo tudi delo od doma. Mlajši inženirji, kadar je potrebno pohiteti, z veseljem pri projektih delajo nekoliko več in po koncu izrabijo presežek ur za hobije, kot so potovanja, smučanje, kolesarjenje, plezanje, tudi s smučmi skačejo. Večina je športno zelo aktivnih, tako kot naš direktor. No, pred časom smo imeli porast bolniške odsotnosti, kar je za naše podjetje neobičajno. Ob pregledu smo ugotovili, da je bilo zaradi smučanja in kolesarjenja po brezpotjih nekaj več poškodb. (Smeh.)

Kdo od sodelavcev v podjetju sploh teče hitreje od direktorja?

Na smučeh gotovo ni hitrejši nihče. Preverjeno! (Smeh.) Je pa tudi res, da naš direktor na razgovoru za službo kandidata rad vpraša, ali se ukvarja s športom in ali dela v kakšni prostovoljski organizaciji. To zelo podpira.

Nedavno ste dejali, da bi morale biti raziskave kakovosti odnosa med zaposlenimi in organizacijo obvezne kot davčno poročanje...

Kakor koli obračamo, podjetje so ljudje, naloge opravljajo ljudje, procese vodijo ljudje. Ta teden sem brala intervju z direktorico uspešnega podjetja v Sloveniji, ki je povedala, da jih na srečo veliko ameriško podjetje ni odkupilo, čeprav je imelo sredstva in resen namen, ker je bil odpor zaposlenih tako velik, da se jim je sodelovanje zdelo nemogoče. To veliko pove o tem, kako pomemben je odnos med zaposlenim in organizacijo. Ni tako dobro izdelanih procesov, da nezavzeti ljudje ne morejo biti neučinkoviti, in ni tako kaotičnega okolja, da zavzeti ljudje ne morejo dobro delati.

Kakšen kadrovik in kakšen direktor sta najboljši tim?

Takšna, ki imata skupne temeljne vrednote. To je osnova. Seveda morata imeti potrebno znanje. Drugo je delo.