Kaj priznanje, ki ga prejemate kot slovenska strokovnjakinja, pomeni za slovensko kadrovsko stroko?

To je pomembno priznanje za kadrovsko stroko v Sloveniji. Naša kadrovska stroka, predvsem svetovalna HR-podjetja, sledi svetovnim smernicam kadrovskega menedžmenta. Seveda je naša naloga, da poskrbimo za prenos znanja tudi na slovenske kadrovike in druge zaposlene, ki delajo na področju vodenja in razvoja kadrov. V praksi sicer opažam, da imajo velika slovenska podjetja dokaj dobro razvite HR-procese, moramo pa se zavedati, da so to živi procesi, ki jih je treba dopolnjevati in nagrajevati. Največje izzive vidim v srednjih in manjših podjetjih, kjer kadrovska funkcija večinoma skrbi za administrativne kadrovske procese, ne pa toliko za razvoj kadrov.

Kaj boste skušali s kongresa v Mumbaju prinesti?

Na kongresu bom kot predavateljica predstavila svoj vidik motivacije zaposlenih k večji zavzetosti za delo. Vsak delodajalec si želi zavzete sodelavce. Zase verjamem, da sem zavzeta. Ker pa se v zadnjih dveh letih zavzetost vse pogosteje omenja, sem se tudi sama vprašala, kaj potrebujem pri svojem delu, da sem zavzeta. S tem vprašanjem sem se ukvarjala toliko časa, dokler nisem dobila zadovoljivih odgovorov. In to je moj model, ki ga uporabljam tudi pri svojih sodelavcih, in ker verjamem vanj, sem se odločila, da to delim tudi na svetovnem kongresu z drugimi udeleženci.

Ker gre za svetovni kadrovski kongres in bodo tam udeleženci z vseh celin, se bom iz Indije vrnila bogatejša z novimi znanji svetovne prakse in poznanstvi svetovne HR-stroke, kar bo zagotovo odprlo tudi priložnosti na področju mednarodnega sodelovanja.

Kje vidite morebiti najšibkejše točke slovenske kadrovske stroke?

V zadnjih letih so tudi na področju kadrovske stroke pozitivni premiki, predvsem z angažiranjem in povezovanjem mladih kadrovikov. V primerjavi s svojimi starejšimi kolegi imajo že veliko več znanja s področja HR, med prioritete svojega dela postavljajo razvoj kadrov in tudi lasten razvoj. So bistveno bolj suvereni in samozavestni kot njihovi starejši kolegi. Zato se znajo tudi v komunikaciji s top menedžmentom bolje pozicionirati. Dobro je tudi, da so mladi kadroviki med seboj zelo dobro povezani. Še hitreje pa lahko na svojem področju napredujejo, če gredo po znanje v tujino. To lahko potrdim iz lastnih izkušenj.

Ali kadroviki že govorijo jezik, ki ga razume tudi menedžment?

Krivična bi bila, če bi odgovorila na splošno z ne. Tudi pri nas so podjetja, ki imajo vrhunske kadrovske službe. To pomeni, da so kadrovski direktorji dovolj usposobljeni, da menedžmentu »prodajo« svoje ideje. V bistvu gre tukaj za prodajne sposobnosti kadrovika, da prepriča menedžment o prednostih posameznih kadrovskih projektov. Seveda je pa več tistih, ki imajo premalo HR-znanja in ki ne vidijo doprinosa učinkovitega kadrovanja in razvoja kadrov h končnemu rezultatu podjetja.

Kako torej prodajati?

Odvisno od vodilne osebe. Če razume predvsem številke, jo prepričujte s številkami. Vsega se seveda ne da izmeriti, a na temelju analiz in izkušenj od drugod kadrovik lahko napove, kako bodo njegovi predlogi oziroma ukrepi pripomogli k poslovnemu uspehu podjetja. Pri prodajnikih je to zelo lahko vnaprej izračunati. Če povprečnega prodajnika v pol leta vzgojiš v nadpovprečnega, to vsekakor vpliva na prodajo. Dober primer prakse je mednarodno podjetje Novartis, kjer so na podlagi orodij Profiles International identificirali ključne lastnosti in veščine najboljših tržnikov. Nato pa so začeli spodbujati razvoj teh lastnosti in veščin pri drugih, manj uspešnih. To je bil celovit projekt razvoja prodajnega osebja, ki pa je pustil največji pečat na rezultatih prodaje. V prvem letu se jim je prodaja ene linije izdelkov z enega milijona evrov na leto dvignila na en milijon evrov na mesec, v drugem letu pa na 22 milijonov evrov letno. To so izjemni rezultati kot posledica razvoja prodajnega osebja.

Na kakšen način pa si lahko kadrovik pridobi zaupanje menedžmenta in s tem opolnomočenje?

Kadrovska funkcija v podjetju je zahtevna funkcija, zahteva nenehno učenje, spremljanje novosti, udeleževanje strokovnih konferenc in seminarjev ter predvsem nenehno kreativno razmišljanje o izboljšavah v podjetju (motiviranje, povezovanje, pozitivna klima, povečanje zavzetosti). Za to pa ni dovolj le znanje s področja kadrovanja, ampak je občasno treba prebrati tudi kakšno strokovno gradivo s področja menedžmenta ljudi in psihologije. Verjamem, da si zaupanje menedžmenta lahko pridobijo le, če so na HR-področju večji strokovnjaki kot njihovi nadrejeni. To se namreč tudi pričakuje od njih.

Kdaj naj ima podjetje kadrovika oziroma ali ga sploh mora imeti in zakaj?

Vsako podjetje si glede na obseg zaposlenih ne more privoščiti lastnega kadrovika. Sama v tem ne vidim problema, saj je mogoče kadrovanje in razvoj kadrov peljati tudi prek outsourcinga. Kje je meja med outsourcingom in zaposlitvijo kadrovika, je na splošno težko reči. V Kadrovski asistenci imamo na primer naročnike podjetja, ki imajo več kot 100 zaposlenih. Nesporno pa se mora s kadri, z njihovim strokovnim in osebnostnim razvojem, ki je tesno povezan z uspešnostjo podjetja, nekdo ukvarjati že od same ustanovitve podjetja. Torej je treba kadre razvijati že v zagonskih podjetjih, naj se zdi to še tako čudno. Zato je treba biti pozoren na to, kakšne kadre zaposlujemo, torej kdo tvori našo ekipo.

Od sodelavca, ki mu več let ni bilo treba delati drugače kot le izpolnjevati naročeno, ne moremo pričakovati samoiniciativnosti ali podjetnosti. Zato moramo biti že v postopku iskanja ljudi na vse te njihove kompetence in vrednote pozorni. Kadroviki prepogosto pozabljajo, da so pravzaprav oni neposredno odgovorni za učinkovitost sodelavcev in posledično torej uspešno poslovanje podjetja.