»Prvega spoznavnega pogovora za delo pri nas nikoli ne začenjam z vnaprej določenimi vprašanji, ki so običajna za razgovor za službo, pač pa ga običajno začnem s prošnjo, da mi kandidatka oziroma kandidat pove kaj o sebi. Sogovornik je že tako in tako v stresu, zakaj bi mu ga še jaz stopnjeval, lahko pa ga sprostim in najdem v njem tisto, česar v življenjepisu in prijavi za delovno mesto ne najdem. Nedavno smo zaposlili mojo pomočnico Klaro, strokovno sodelavko za kadre, in direktorico sektorja za finance. Onidve lahko potrdita vse to.«

Ali kandidate vnaprej preverjate?

Pogledat grem na FB in twitter. Pri kandidatu iščem predvsem energijo. Človeka po navadi v podjetju zaposlijo zaradi njegovega znanja, odpustijo pa zaradi neujemanja njegove osebnosti z ekipo in vrednotami podjetja. To želim preprečiti. Zato zaposlimo tudi ljudi, ki morebiti nimajo povsem ustreznega znanja, so pa značajsko pravi ljudje za nas. Človek se lahko v nekaj mesecih skozi dober program usposabljanja in coachinga nauči vsega potrebnega. Ne gledamo torej samo na številke in uradno izobrazbo, pač pa upoštevamo njegovo osebnost. Preverim pa tudi vse reference, ki jih ima kandidat.

V nedavni kolumni Andrej Mertelj iz Datalaba piše, da »podjetništvo ni zabava, ni 'licenca za lastni bankomat'. Podjetništvo je vojna s krvavimi žrtvami.« Tudi vi ste torej podobno doživljali ta prehod iz javne uprave v TNT.

Priznam, zame je bilo delati v gospodarstvu po dveh desetletjih dela v javni upravi šok. Pol leta sem zelo slabo spal. Podjetništvo je res večni boj, boj za denar, za preživetje. V TNT sem najprej delal na področju varnosti, nato sem kot pravnik po izobrazbi postal direktor kadrovsko-pravne službe, leta 2011 pa sem z dokajšnjo zadržanostjo prevzel tudi položaj kadrovskega direktorja, saj po izobrazbi nisem kadrovik. Za nami je vrsta reorganizacij, od leta 2009, ko nas je bilo skoraj tristo, nas je zdaj še dobrih sto. A v primerjavi z minulimi leti pri nas ni več sistema korenček in palica. Ljudje so zadovoljni in zelo zavzeti. Četudi smo za letos še načrtovali nekaj minusa, kaže, da bomo poslovali pozitivno. Zadovoljni smo, saj smo po treh letih garanja dobre tri milijone evrov izgube obrnili v plus.

V letu 2011 ste nekako po sili razmer prevzeli še kadrovsko službo.

To kar drži, da. Tedanji direktor, tujec, jaz ga imenujem kar »prisilni upravitelj«, z našimi poslovnimi rezultati ni bil zadovoljen. Postavil me je pred dejstvo, da bo treba trend obrniti navzgor proti pozitivnemu poslovnemu rezultatu, in mi dodelil kadrovski sektor. Četudi sem mu dejal, da nisem strokovnjak za to, sem sprejel, saj me je naravnost prosil: »Pomagaj mi, da spravimo podjetje v red.« Zdaj se vsak dan učim in sodelavci z menoj. Uvedli smo vrsto delavnic in različnih dejavnosti, vse pa kaže, da smo res na pravi poti. Morda tudi zaradi tega nisem običajen kadrovik, ker se v to razvijam na podlagi prakse in manj teorije. (Smeh.) Moji sodelavci so resnično kooperativni, saj smo že pol leta po tistem pridobili mednarodni certifikat 'vlagatelji v ljudi' (Investors in People).

Pravite, da je zdaj v TNT odnos do ljudi kot neke vrste mantra.

Sem tudi certificiran trener za vodje. TNT je spoznal, da je uspeh našega podjetja v dobršni meri odvisen od dobrih vodij. V teoriji lahko dobro vodenje prispeva 20-odstotno rast prometa, če je vodenje slabo, pa za prav toliko navzdol. Zato vodje ves čas izobražujemo. V zadnjem času dajemo nekaj več poudarka tudi upravljanju sprememb. Ko vodjem odpreš oči in ko spoznajo, kaj pomeni biti dober vodja in kakšne rezultate lahko dejansko dosežejo, so navdušeni.

Odgovornost ste prenesli tudi na srednji vodstveni kader, torej na vodje oddelkov.

Spoznal sem, da podjetja ne more voditi samo vrhnji menedžment. Občutek za odgovornost je treba zbuditi tudi pri srednjem menedžmentu. V našem primeru so to vodje oddelkov, izmen in nadzorniki. Ta čut za usodo podjetja je treba spustiti na srednjo raven. In ko sem se vprašal, kako to doseči, smo dobili idejo za organizacijo foruma vodij. Vodje oddelkov in vodje izmen se sestajajo vsaj enkrat na mesec in pogovarjajo o dnevni operativi in problemih. Jaz sem na teh sestankih samo opazovalec. Sprva so bili to veliko manj konstruktivni pogovori in veliko več »debate«, saj se niso poslušali in zato se tudi niso slišali. Zdaj, po enem letu, so pogovori umirjeni in usmerjeni v iskanje rešitev.

Ob forumu vodij ste postavili tudi projekt Go&See – Pojdi&poglej!

Pred štirimi leti je na naši interni anketi 52 odstotkov zaposlenih odgovorilo na vprašanje, ali mu sodelavec dovolj pomaga, negativno. Tega rezultata me je bilo kar groza! To je namreč dokazovalo, da se sodelavci med seboj ne poznajo dovolj. Tako smo člani foruma oblikovali projekt Pojdi&poglej! Če ljudje osebno poznajo drug drugega in če poznajo delo drugega, se spoštovanje poglobi. V tem primeru si lahko ljudje tudi več dajo oziroma pomagajo. Tako denimo odideš za dve do tri ure k sodelavcu, ga spremljaš pri delu in se z njim pogovarjaš. S tem sem začel najprej jaz. Odšel sem v naš klicni center. Ena od sodelavk mi je v eni uri vse pojasnila in tudi sam sem si nadel slušalke ter odgovarjal na klice naročnikov. V sklopu tega projekta obiskujemo tudi sestanke drugih oddelkov in se udeležujemo različnih predstavitev po oddelkih. Tako se med nami tkejo še močnejše vezi.

A pred obiskom je tukaj obrazec...

V kadrovski službi sodelavec oziroma sodelavka dvigne poseben obrazec in odgovori na vprašanje: »Kaj o oddelku in o delu sodelavca vem trenutno?« Ko se vrne, izpolni, kaj po novem ve, da sodelavec na izbranem oddelku počne. Moja pomočnica je nedavno tega šla za ves dan s prodajalko na teren. Nad izkušnjo in novim znanjem je bila navdušena. Šele takrat se je namreč začela bolj zavedati, da terenska prodaja ni lahek posel.

V kolikšni meri so vam pri vaši kadrovski funkciji pomagale izkušnje, ki ste jih pridobili kot notranji inšpektor?

Oboje je delo z ljudmi. Z ljudmi se moraš pogovarjati, zbirati informacije, vpijati njihovo energijo. Hkrati vpijaš tudi negativne stvari, kot so tesnoba, strahovi, nesreča... Z vsem tem se srečuje kadrovik in je težko. Najtežje pa je videti solze odraslega človeka. Po navadi se s tem srečaš pri odpuščanju in boleznih, ko se ti sodelavec izpove. Tega sem doživel veliko in to se te vedno dotakne. Vsi imamo srce.

Kako se učite biti boljši kadrovik in vodja?

Imamo TNT-akademijo. Občasno torej odpotujem v Bonn ali Amsterdam. Nedavno sem bil na TNT HR-konferenci za južno in vzhodno Evropo. Ker me to področje zanima, se veliko samoizobražujem. Veliko informacij pridobim na svetovnem spletu. Sem dobesedno odvisen od sodobne informacijske tehnologije in se od tablice ne znam ločiti. (Smeh.) Sledim veliko različnim forumom. Obiskujem konference. Vsekakor je prav, da poznaš tudi trende, ki se uveljavljajo v kadrovski znanosti.

Koliko vlagate v izobraževanje sodelavcev?

TNT je poznan po največjem številu ur, ki ga delavci namenijo svojemu izobraževanju. Pri nas se zaposleni izobražujejo nekaj več kot 50 ur na leto. Imamo tudi zgleden proračun v ta namen. V povprečju torej na vsakega zaposlenega vložimo 400 evrov, je pa tudi res, da poleg tega izrabljamo tudi državne subvencije. Trenutno se dve skupini učita angleščino, saj je uradni jezik skupine TNT angleščina, in uporabo excella. Z več znanja je človek tudi veliko bolj samozavesten. Ta napredek je pri nas močno zaznan. Praktično vsi vodje tudi izobražujemo, torej predavamo, vodimo delavnice, vsi smo tudi trenerji. Načrt treningov za naslednje leto smo že izdelali in naše sejne sobe so praktično ves čas zasedene.

Iskanje novih poti za večjo zavzetost sodelavcev je nujno, saj si podjetje iz leta v leto postavlja nove, višje cilje.

(Smeh.) Ni nam lahko. Če bi upošteval samo zdravo kmečko logiko, da jablana lahko da samo določeno količino jabolk, njiva pa samo tako velik krompir, bi bilo lahko. A v podjetjih so zahteve iz leta v leto višje. Zato moramo kadroviki uspešno najti prave vzvode, s katerimi prepričamo ljudi, da dajo še več in da je njihova zavzetost ves čas na najvišji ravni. A če smo pri tem sami za zgled, gre nekoliko lažje.