Ker se Kolektor pred krizo domala ni zadolževal, za vratom nima bank upnic. Lastniško je koncern »zaprl« že davnega leta 1994, vanj pa je pripustil tudi druge menedžerje in zaposlene. Je eden redkih »preživelih« direktorjev iz garde »old boysov« in dolgoletni član domače menedžerske elite: nadzoroval je Abanko in NLB, predseduje pa skupščini Gospodarske zbornice Slovenije (GZS). Kljub temu ostaja vtis, da sam kot največji dosežek dojema to, kar se v zadnjih mesecih nakazuje kot dokončna zmaga Kolektorja v njegovem večnem lokalnem boju s Hidrio in njenim lastnikom Edvardom Svetlikom iz Spodnje Idrije. Hidria je nasprotno od Kolektorja v finančnih težavah.

Bruto družbeni proizvod (BDP) Slovenije je v prvem četrtletju na letni ravni zrasel za 1,9 odstotka. Je krize konec?

Res je, da se je vrnila rast, a to ne bo dovolj. Če želi Slovenija zmanjševati zaostanek za razvitimi deli EU, bo morala na letni ravni dosegati triodstotno rast. BDP trenutno raste zaradi izvoza. Ta se je precej bolj razpršil, ne le na države EU, ampak tudi v druge države, predvsem v Rusijo. Politika bi se morala bolj truditi pri odpiranju vrat na tamkajšnji trg. Imamo presežek v plačilni bilanci, kar je dobro. Posledica črpanja evropskih sredstev je tudi rast investicij in pobiranje gradbeništva, predvsem zaradi vlaganj v vodovodno in komunalno infrastrukturo. Za nami je tudi sanacija bančnega sistema, ki pa je narejena le napol. Potrebujemo še prestrukturiranje realnega sektorja, dobro pa je, da se zadolžujemo ceneje kot pred letom dni. Z optimizmom lahko zremo v drugo polovico letošnjega leta in v leto 2015. Zanimiv pa je naslednji podatek: rast BDP beležimo že v treh četrtletjih, čeprav se je v tem času zmanjšalo bančno kreditiranje nefinančnim družbam. Ugotoviti bi bilo treba, kaj to pomeni za slovensko gospodarstvo.

Prihodnji meseci bodo odločilni za marsikatero slovensko podjetje, ki se je znašlo v težavah. Kako jih sanirati?

Pri tem imam nekoliko drugačno mnenje od ostalih menedžerjev. Slabe menedžerje, ki so podjetja spravili v težave, je treba zamenjati. Odločiti se moramo, ali bomo družba, ki bo odvisna od Rdečega križa in Karitasa, ali država dobrih proizvodnih programov z dodano vrednostjo in katerim dejavnostim bomo dali prednost.

Toda vidi se, da je banke strah. V zelo malo primerih se je zgodilo, da je prišlo do razlastninjenja prejšnjih lastnikov, čeprav bankam to omogoča zakonodaja. Hkrati gre bankam slabo tudi iskanje novih lastnikov.

Postavlja se vprašanje, ali so banke podjetja sposobne reševati. Dejstvo je, da jih ne bodo mogle rešiti, če podjetja nimajo dolgoročno perspektivnih programov. Ključni problem je, da ne znamo oceniti pravega stanja v podjetjih in se nato odločiti, kaj z njimi. Podjetij tako ne rešujemo, ampak sprejemamo le tiste odločitve, ki nam omogočajo zavlačevanje in prelaganje problemov. Banke z odlaganjem problemov delajo podjetjem škodo. S tem namreč odganjajo njihove kupce. Ko enkrat izgubiš kupca, se ta k tebi vrne le, če si dosti cenejši.

Banke pravijo, da nočejo dajati likvidnostnih posojil, ker da so podjetja prezadolžena. Primera Merkur in Trimo sta izjemi, ki zgolj potrjujeta pravilo. Kako prekiniti začarani krog?

Recept je enostaven. Najprej je treba zamenjati menedžerje in namesto njih postaviti ljudi iz druge in tretje ravni v istih podjetjih. Ti ljudje razumejo in poznajo podjetja. Hkrati bi morali omiliti pritisk na banke in iskanje krivcev v njih. Govorim predvsem o ovadbah zoper nižje uslužbence in referente bank, zaradi katerih si danes nihče od njih ne upa storiti ničesar, še najmanj odobriti posojila za sanacijo. Res je, da so banke krive za marsikaj, a vprašanje, v kolikšni meri so odgovorne za fiasko, ki ga imamo danes v realnem sektorju. V bankah je sicer dovolj likvidnega denarja, zato bodo morale spremeniti svojo strategijo. Za to pa v bankah ne potrebujemo le bankirjev, ampak širok strokovni kader, tudi inženirje in tržnike, ki bi pomagali analizirati panoge. Danes banke iščejo zavarovanja v obliki nepremičnin. Ne vem, kako si lahko pomagajo s proizvodno halo v Idriji. Med kriteriji za dodelitev posojil bi moral biti ključen denarni tok podjetja.

Kako Kolektor dobiva posojila?

Tako težko kot vsi drugi. Po kriteriju neto dolga v razmerju do poslovnega izida pred obrestmi, davki in amortizacijo, EBITDA, je od nas boljša le še Krka. V letu dni smo sposobni odplačati vse dolgove. Tudi če bomo kupili Letriko, za kar si zdaj prizadevamo, ne bomo ogrozili finančne stabilnosti koncerna. Ko smo zaprosili za posojilo, smo morali dva tedna vsak dan servisirati banko z vsemi papirji in podatki, da so nam ga odobrili, čeprav smo dobro podjetje. Zanimali so jih vsi kupci, dobavitelji, programi, premoženje, gotovinski tok, gibanje lastnega kapitala in neto dolga… Pred osmimi leti bi iz banke, ki bi to zahtevala, odšel.

Kako potem lahko uspe posojilo najeti manjšemu podjetju, ki nima premoženja?

Če ima dober program, lahko zastavi terjatve do kupcev. Če je podjetje v slabi finančni kondiciji, ne more dati več ničesar. Manjša podjetja bi se morala povezovati, združevati sorodne programe, iskati sinergije in najti nov razvojni tržni potencial, s katerim bi lahko pridobivala posojila za razvoj. Svoje bi morala storiti tudi SID banka, z aktivnejšo podporo podjetjem, ki so lahko konkurenčna na tujih trgih. Zato pa potrebujemo garancijsko shemo. Treba se je tudi izogniti kvalifikaciji državne pomoči, ki bi nam jih lahko očitali iz Evropske unije.

Nekaj podjetij (Polzela, Odeja) se je obrnilo na državo in dobilo pomoč. Je praksa, da podjetja, ki so jim banke zaprle vrata, likvidnostno injekcijo pa dobijo s pomočjo države ne glede na to, ali in kako teče postopek sanacije, na dolgi rok dobra?

Temu nisem najbolj naklonjen. V posameznih primerih bo država še vedno morala odobriti pomoč, a subvencij načeloma ne podpiram. Kar je podarjeno, se ne spoštuje. Razumem pa menedžerje, ki želijo reševati delovna mesta.

Gledate predvolilna soočenja?

Ne. Izkaže se, da se obljube vedno razlikujejo od dejanj.

Kaj bi morala najprej storiti nova vlada, ki bo oblast prevzela jeseni?

Zmanjšati davčno obremenitev gospodarstva.

Ste lahko natančnejši? V Sloveniji gospodarstveniki radi o zniževanju obremenitev govorite kar počez.

Zagotovo ne bi znižal davka na dohodek pravnih oseb, ampak razbremenil plače zaposlenih, torej znižal prispevke. Podpiram tudi uvedbo socialne kapice na višje prejemke. Izpad davčnih prilivov bi lahko nadomestili z intenzivnejšim črpanjem evropskih sredstev. Če bi te vložili v pravočasno pripravljene projekte, bi povečali gospodarsko rast in agregatno povpraševanje. To bi avtomatično dvignilo tudi davčne prilive. Pospešiti bi morali vlaganja v elektroenergetiko, predvsem v hidroelektrarne na srednji Savi, kar bi prineslo nova delovna mesta. Podpiram tudi uvedbo nepremičninskega davka, saj ga imajo skoraj vse evropske države.

Bodoča vlada ima dejansko že program: »priporočila«, ki so jih spisali v Bruslju. Ta od Slovenije zahteva zmanjšanje javne porabe. Ali ne bo imelo to nasprotnega učinka na gospodarsko rast? Če bodo ljudje zaslužili manj, bodo tudi trošili manj.

Ne verjamem, da je javno porabo treba zmanjševati. Mora pa biti učinkovitejša.

Na kakšen način?

Z manjšim številom zaposlenih v celotni javni upravi je treba narediti več. V Kolektorju ves čas spremljamo, kako učinkoviti so naši delovni procesi. S čim manj stroški želimo ob večji motiviranosti zaposlenih narediti čim boljši proizvod na vseh proizvodnih lokacijah, doma in v tujini. Enako je treba storiti v javni upravi. Reformo lahko izpelje le nekdo, ki prihaja iz javne uprave. Morali bi se odločiti, koliko ljudi v petih letih bo šlo predčasno v pokoj in če, za koliko bomo zmanjšali število zaposlenih. To pa seveda lahko stori le vlada, ki bo na oblasti najmanj dva mandata. Podpiram predlog linearnega letnega zmanjšanja stroškov javne uprave za najmanj 3 odstotke.

Omenili ste motiviranost zaposlenih. Številni vojaki so v osebnem stečaju, policisti opravljajo popoldansko delo, mladi zdravniki v zgodnjih tridesetih negodujejo nad nizkimi plačami, povečujejo se obremenitve zaposlenih v vzgoji in izobraževanju… Kako je to množico ljudi mogoče motivirati, če se od njih zahteva le odrekanja?

S strukturno reformo javne uprave. Zaposleni v njej bi morali imeti višjo plačo od povprečja, a bi morali zanjo tudi narediti več. Če je namen javne uprave le zaposlovati množico ljudi, jih bo med njimi vedno veliko nezadovoljnih. Leta 1993 smo imeli v Kolektorju 30 milijonov evrov prometa ob 950 zaposlenih. Danes imamo 473 milijonov evrov prihodkov in 3000 zaposlenih. Ob petnajstkrat večji prodaji imamo le trikrat več zaposlenih. To nam je uspelo z drugačno organizacijo, avtomatizacijo in tekočim spremljanjem podjetja prek natančno izdelanih modelov spremljanja vseh poslovnih procesov v družbah.

Ukazi iz Bruslja so drugačni od nekaterih vaših idej. Leta 2011 ste vladi predlagali, naj se zadolži za milijardo evrov, ki bi jih vložila v gospodarstvo. Deležni ste bili več kritik. Ali danes menite enako?

Takrat so bili drugi časi. Zadolževanje je bilo cenejše. Predlagal sem, da bi ta denar v obliki pomoči in kreditov vložili v gospodarstvo. Pozneje se je vlada raje odločila za jamstveno shemo, ki je bila le deloma uspešna. Do Bruslja ne bi smeli biti preveč servilni. Vse ekonomije v Evropi se obnašajo racionalno, temu primerno pa tudi politika. Tudi glede zadnjega spora med EU in Rusijo menim, da v imenu poslušnosti do nekoga ne bi smeli škodovati svoji industriji. Včasih je treba reči tudi ne.

Kako ocenjujete delo vlade Alenke Bratušek? Bili ste njen prvi gospodarski svetovalec.

Vodil sem svet za razvoj, ki je imel šest sestankov. Dali smo ji več predlogov, nismo pa bistveno vplivali na njene odločitve. Prej bi rekel, da smo ji pomagali pri razmišljanju. Tudi ta vlada je deloma zaslužna, da smo kot država storili korak naprej. Tega ni mogoče zanikati.

Ali država lahko naredi gospodarski preboj brez nekega načelnega dogovora med sindikati in delodajalci na strateški ravni? Ti skupini sta danes vkopani vsaka v svojem jarku in ne govorita istega jezika.

S tem se strinjam. Rešiti bi morali več stvari, tudi možnost hitrejšega odpuščanja in zaposlovanja. V gospodarstvu smo zelo vezani na nihanje naročil. Tudi zato se podjetja raje odločajo za najem agencijskih delavcev, ki jih poznajo tudi v tujini. Ko imaš manjšo varnost zaposlitve, se poveča učinkovitost zaposlenih. Urediti bi morali tudi plačevanje in višino bolniške odsotnosti. Ta se sicer po Sloveniji močno razlikuje. Tudi v naši proizvodni enoti v Nemčiji je bila najprej precej višja kot pri nas. Ko smo postali na to pozorni, se je število bolniških odsotnosti začelo zmanjševati.

Bolniške odsotnosti so pogosto tudi odraz razmer v podjetju in (pre)obremenjevanja zaposlenih.

Govorim lahko le o naših podjetjih. Trudimo se, da so pogoji vsepovsod enaki. Sam ne mislim, da je pri zaposlenih v proizvodnji glavni problem plača in da mora biti ta minimalna. Največja težava je organizacija. Če je ta dobra, lahko podjetje ob obstoječih izdelkih poveča učinkovitost in dodano vrednost na zaposlenega.

Koliko znaša plača inženirja v Kolektorju?

Gibljejo se med 2000 in 3000 evri bruto za dobre inženirje, ki imajo vsaj 5 let prakse ali več. V avtomobilskem delu so med 1400 in 1500 evri neto, v energetskem delu pa so okoli 500 evrov višje.

Ali s težavo najdete in obdržite inženirje?

Ne. Ob mesečni plači naši zaposleni dobijo še trinajsto plačo in maksimalni regres v višini 1068 evrov. Dobijo lahko tudi četrtletne nagrade med nekaj sto in tisoč evri. Imamo sedemsto inženirjev in še jih je premalo.

Zakaj je motiviranje zaposlenih pomembno? Mnogim vašim kolegom so zaposleni breme in (ne)potrebni strošek.

Ker brez motivacije zaposlenih ni uspeha. Če ljudje s težavo hodijo na delo, če v njem ne uživajo in če kdaj niso pripravljeni delati tudi do pol petih ali petih popoldne, podjetju ne bo šlo bolje.

Pa vendarle: kako lahko v Sloveniji presekamo aktualno stanje, ko se zdi, da država v gospodarskem smislu stopica na mestu?

V več razgovorih sem predlagal model, s katerim bi v Sloveniji poskušali vzpostaviti nekaj večjih proizvodnih sistemov, prek katerih bi razvijali industrijo. Odločiti bi se morali, kateri programi so tisti, pri katerih imamo kot država prednost, in katere blagovne znamke imajo dolgoročno prihodnost. Razvoj bi moral temeljiti na od deset do petnajst podjetjih, ki imajo dostop do finančnih virov. Njihovi dobavitelji bi bila mala in srednje velika podjetja, ki bi presežek proizvodnih zmogljivosti usmerila v izvoz. To bi jim omogočilo, da se sčasoma razvijajo in rastejo. Hkrati bi nastajala start up podjetja, ki bi jih financirali veliki sistemi in država. Zakaj so start up podjetja pomembna? Ker se v njih, ne pa v velikih sistemih, ki so kot tankerji, rojevajo ideje in tehnologije. Predstavnik Boscha, ki ima za trinajst milijard evrov nabave, mi je dejal, da jim ni problem dati 300.000 ali 400.000 evrov za start up podjetja. In prav ima. Končni cilj bi morala biti delovna mesta.

Kakšne so razmere na vaših avtomobilskih trgih?

Evropski avtomobilski trg praktično stagnira. Rast imajo na Daljnem vzhodu in v ZDA. Po zadnjih ocenah naj bi se evropska industrija vrnila na predkrizno raven šele leta 2018. V tem času se bodo zgodile velike spremembe. Prišlo bo do revolucije v pogonih. Klasične pogone bodo zamenjali hibridni in električni motorji. Razvoju, ki bo šel veliko hitreje, kot si lahko predstavljamo, se bodo morali prilagoditi tudi slovenski dobavitelji komponent. Ključna bo kritična masa inženirskega kadra. Danes obstaja diferenciacija znotraj platform posameznih avtomobilov. To je izziv za inženirje avtomobilov, ki iščejo svojo različnost v novih idejah, naj bo to BMW, Mercedes ali Audi. Pri električnem motorju teh razlik ne bo več. BMW trenutno razvija svojo zadnjo platformo avtomobilov na klasični pogon.

Kje je tu priložnost za slovenska podjetja?

V proizvodnji izdelkov, ki bodo zanimivi za tržišče. Odprla se bodo številna nova podjetja, ki bodo razvijala proizvode za električne avtomobile. Nove rešitve se bodo iskale pri omrežni mobilnosti, omrežnih energetskih sistemih in proizvodih, ki bodo povezani s svetovnim spletom. Veliko možnosti za rast prometa vidim v razvoju senzorjev za avtomobilsko vožnjo ali pametno hišo. Danes se proizvajajo mikromehanski senzorji, naslednja stopnja tehnične evolucije bodo inteligentni senzorji, opremljeni z radijskim vmesnikom in mikrokrmilnikom. Na tak način lahko prek spleta in mobilnega terminala prenašajo vse pomembne podatke, recimo za vožnjo. Za asistenco voznikom se bodo uporabljali ultrazvočni senzorji. Avtomatizacija vožnje je izziv, ki hkrati rešuje življenja in prinaša zadovoljstvo. Številne korporacije so to ugotovile že pred časom. Bosch je že danes velik igralec na področju senzorike. Preživeli bodo tisti, ki se bodo najhitreje prilagodili.

Kdaj se bomo vozili v takšnih avtomobilih?

Po letu 2023 ali 2024, ko bo to dopuščala tudi infrastruktura ob avtocestah.

Ali ste vse te stvari kdaj razložili politikom?

Ne. Tega po mojem ne vedo. Te trende krojijo veliki igralci.

Kdo v Sloveniji jim bo sledil?

S temi stvarmi se naš razvojni oddelek že ukvarja. Imamo razvit motor na električni pogon skupaj z elektroniko za mobilno industrijo, tudi za čolne in skuterje.

Kako se bo na tehnološko revolucijo pripravil Cimos, ki je zdaj v prisilni poravnavi? Bo zaradi finančne sanacije zamujal v razvoju?

Odvisno od programa izdelkov, ki ga ne poznam tako podrobno. Z nekaterimi izdelki bodo konkurenčni tudi pri novi platformi avtomobilov. Če bo sanacija hitro končana, torej v letu ali največ dveh, težav ne bo. Težava je, ker je v prisilni poravnavi. Ko v avtomobilski industriji izgubiš zaupanje kupcev, poti nazaj ni več.

Letrika, nekdanja Iskra Avtoelektrika, je v sodelovanju z Andrejem Pečjakom razvila prvi električni družinski avtomobil z dosegom 700 kilometrov. Vas je tudi zato zanimal nakup Letrike?

Da. Med nami je veliko več sinergij kot med Letriko in drugim ponudnikom (nemškim Mahle Group, op.a.). Ta je sicer večji od nas, a mi smo se vedno borili z večjimi. Prevzem bi bil dober tako za razvoj Letrike kot za razvoj Kolektorja. Velike prednosti so predvsem na področju motorjev za električne avtomobile.

Zakaj uprava Letrike vaš prevzem ocenjuje za sovražnega?

Ne vem. Mogoče zato, ker so bili vedno večji od nas, zdaj pa so manjši. Nekoč smo bili njihovi dobavitelji, danes pa smo uspešnejši od njih. Če nam ne bo uspelo kupiti Letrike, se bomo trudili organsko rasti po stopnji pet odstotkov na leto, ustvarjati od 45 do 50 milijonov evrov denarnega toka in prevzeti kakšno podjetje v tujini.

Vam je žal, da vam ni uspelo kupiti Litostroja Power, ki ga je Cimos prodal Čehom?

Da. Mislim, da bi morali postati njegov lastnik. S tem bi zaokrožili program elektroenergetike.

Ste preveč taktizirali pri ceni?

Za delež smo ponudili 23,4 milijona evrov, kar je skoraj dva milijona evrov več od cene, po kateri je bil Litostroj Power prodan. Pri prevzemanju je treba vedno biti previden. Tudi mi imamo svoje lastnike.

Zakaj se pred nakupom niste povezali z Gen Energijo ali kakšnim drugim državnim podjetjem?

Ker v tem primeru ne bi smeli kandidirati za gradnjo hidroelektrarn na razpisih v Sloveniji. Konkurenčni ponudniki bi nas z lahkoto izločili, saj je Gen Energija državno podjetje.

Vas Cestno podjetje Gorica (CPG), ki je ostalo v stečajni masi Primorja, še zanima?

Ne.

Toda vaše hčerinsko podjetje Kolektor Koling je pred meseci oddalo nezavezujočo ponudbo.

Da, ampak je ponudilo nižjo ceno od nekaterih drugih. Zdaj se s tem ne ukvarjam.

Kolektor se vse bolj obrača k energetiki in stavbni tehniki: klimatskim sistemom, inštalacijam, inženiringu in izolaciji. Koliko prihodkov boste s temi programi ustvarili čez pet let?

Trenutno jih ustvarimo okoli 25 odstotkov, torej od 60 do 70 milijonov evrov. V petih letih bi morali priti do 150 ali 200 milijonov evrov. Trenutno delamo projekte na malih hidroelektrarnah. V Makedoniji gradimo 20-megavatno elektrarno. Elektroenergetika bo ena od osnovnih dejavnosti Kolektorja v prihodnjih letih. Kolektor bo ponudnik energetskih rešitev, ker v skupini izdelujemo transformatorje, razdelilno-transformatorske postaje (RTP), opremo in manjše turbine, imamo pa tudi gradbeni del. Manjkajo nam le generatorji.

Zakaj ste se odločili za nove dejavnosti in programe?

To odločitev smo sprejeli že leta 2000. Takrat smo izdelovali komutatorje, ugotovili pa smo, da zgolj z njimi na dolgi rok ne bomo uspešni. Najprej smo se odločili za nove programe znotraj avtomobilskega dela, in to tiste, ki niso vezani le na klasični pogon. Naša nemška tovarna ima razvite rotorje, ki se bodo uporabljali v električnih avtomobilih. Razvili smo tudi nekatere hibridne dele. Šele potem smo se odločili za energetiko. Hkrati smo želeli biti pomembni v sanitarni tehniki, a smo ugotovili, da ambiciozno zastavljenih ciljev na tem področju ne bomo mogli v kratkem času izpolniti, ker so drugi igralci premočni. Podjetje Kolektor Liv, ki se je ukvarjalo s tem, smo zato v začetku leta prodali ameriški družbi Fluidmaster, ki bo prenesla proizvodni program v Slovenijo. Postojna bo tako postala njihov center za Evropo, kar je za Slovenijo zelo dobro.

Ali povprečni Slovenec ve, kaj dela Kolektor? Mediji so polni novic o Pipistrelu in drugih inovativnih podjetjih, o precej večjih izvoznikih pa splošna javnost ve bore malo.

(premisli) Zagotovo smo v avtomobilski industriji v svetu pomembnejši od mnogih drugih proizvajalcev komponent, saj smo v osnovnem programu največji in z določenimi produkti pokrivamo 50-odstotni svetovni tržni delež. Širša samopromocija nas ne zanima. Delamo za to, da nas spoštuje strokovna javnost. V naši panogi smo zelo prepoznavni.

K temu bodo morda – če se malo pošaliva – pripomogle informacije, da so nekateri Kolektorjevi posli pod drobnogledom Nacionalnega preiskovalnega urada (NPU).

Ko se na trgu boriš za svoj prostor pod soncem, lahko pričakuješ marsikaj, predvsem od konkurence, v tem primeru lokalne. Ob takšnih napadih imam mirno vest, ker sem delal pošteno v korist podjetja in zaposlenih. Po vseh letih in krivih ovadbah me o njih še nihče od pristojnih ni nič vprašal, kar pomeni, da očitno tem provokacijam ne nasedajo. Prepričan sem, da bodo avtorji teh krivih ovadb kmalu sami odgovarjali.

Ne dopuščate dvoma, da so ovadbe spisali v Hidrii?

Strinjal bi se z razlago, ki so jo posredovali javni mediji, da oni stojijo za vsemi napadi. Tudi nekateri tam zaposleni, ki se s tem početjem ne strinjajo, mi pravijo, da je razlog v velikih težavah tega podjetja z bankami in poslovanjem, od katerih želijo preusmeriti pozornost na druge tarče. To sem postal jaz osebno in podjetje, ki ga vodim. Kdor se zadnji smeje, se najslajše smeje.

Toda tožilstvo je sporočilo, da je začelo predkazenski postopek.

Preverijo vsako prijavo, ki jo kdo vloži.

Ste izčrpavali Kolektor za to, da del njegovih menedžerjev pridobi korist?

Ne. To vam lahko zatrdim. Privatizacija 49 odstotkov lastništva Kolektorja se je začela leta 1990 in končala leta 1996, 51 odstotkov ostalega dela so leta 2002 od ameriškega lastnika odkupila slovenska podjetja. S takim procesom privatizacije smo branili interese Kolektorja in ustvarili zgodbo o uspehu. Če tega ne bi storili, danes Kolektorja, kakršen je, ne bi bilo.

Nekateri menedžerji trdijo, da so podjetja lastninili zaradi strahu pred tujci, drugi pa pred politiko.

Sam sem lastnik 2,5 odstotka Kolektorja, in to posredno prek družbe Fond (ta je prek nekaj več kot 25 odstotkov direktno lastnica Kolektor Groupa). Tam imam v lasti osem odstotkov delnic, a omejene upravljalske pravice. Moja želja je, da bi bil Kolektor po vzoru Boscha fundacija (stiftung, v nemško govorečem pravnem okolju, op.a.) in da ga vodi profesionalni menedžer, ki bi mu nadzorni svet vsako leto postavil načrte. 90 odstotkov denarja, ki ga podjetje ustvari, mora iti v razvoj, 10 odstotkov pa se razdeli lastnikom.

Zakaj je Kolektor po tistem, ko je leta 2010 pridobil 75-odstotni delež v Etri 33, del tega preprodal novim solastnikom, med katerimi je tudi podjetje vaše soproge?

V Etri 33 nas je vedno zanimal večinski delež. Najprej smo želeli le 51 odstotkov, ampak je lastnik, podjetje Sarini, želel, da odkupimo večji delež. Za nakup so nam našli partnerja – podjetje Transing, ki je sodelovalo z Etro 33, saj je bilo prevoznik vseh transformatorjev, prodanih v Sloveniji in deloma tudi v tujini. Transing se je sprva strinjal s sodelovanjem, a nato za nakup ni imel denarja, zato nas je pred podpisom pogodbe o nakupu prosil za kredit.

Transingu je torej Kolektor za ta namen odobril posojilo.

Bilo je zavarovano in v celoti vrnjeno. Delež Transinga smo nato odkupili menedžerji.

Toda kupili ste ga ceneje kot pred tem Kolektor.

Gre za manjšinski delež, skupaj okoli deset odstotkov. Logično je, da je manjšinski delež vreden manj. Plačali smo ga po 90 odstotkih nabavne cene. Še vedno trdim, da sem ga preplačal za vsaj 40 odstotkov. Kupili smo ga z lastnimi sredstvi. Etra 33 je bila vrednotena na okoli 50 milijonov evrov, Kolektor je s Fondom, d.d. za 75,1-odstotni delež plačal približno polovico tega zneska.

Ali ste oziroma ste kdaj bili lastnik podjetja ali več podjetij v davčnih oazah?

Ne. Tudi denarja nimam tam. Račune imam le v Avstriji in na Hrvaškem in sem jih prijavil davčni upravi.

Kdo pa je lastnik podjetja Archimede iz Luksemburga, v katero je FMR med letoma 2005 in 2009 vložil skoraj pol milijona evrov, nato pa je bilo likvidirano? Njegova ustanovitelja sta domovala na Britanskih Deviških otokih.

Podjetje je vodstvo firme FMR, d.d. kupilo leta 2005 za trgovanje z vrednostnimi papirji v tujini. V letih 2006 in 2007 je vrednost delnic strmo rasla. Nato pa je ob nastopu krize leta 2008 vrednost delnic začela padati, zato je vodstvo FMR ocenilo, da naložba ni več smiselna, in kasneje podjetje tudi likvidiralo.

Zakaj ste podjetje ustanovili v Luksemburgu?

Ker smo kupovali delnice po Evropi in svetu, v tej državi pa so ti posli tudi davčno ugodnejši. Sam se s tem operativno nisem ukvarjal, tudi v Luksemburgu nisem bil še nikoli. Pa še to, z ustanoviteljema družbe Archimede in njunima sedežema se FMR, d.d. sploh ni ukvarjal.

Je Kolektor s temi posli ustvaril izgubo?

Ne. Je pa FMR, d.d. dobro prodal leta 2007 Abanko Savi.

Zakaj pa ste se odločili za avanturo v igralništvo v Peruju, kamor ste šli leta 2005 skupaj z družbo Daimond, takrat v lasti Hita? Tudi ta posel naj bi bil sporen.

V posel smo šli zavestno. Skrbni pregledi so pokazali, da je bil donos investicije okoli 14 odstotkov. Ustanovili smo podjetje na Nizozemskem, ki je prek vmesnega podjetja vodila naložbo v Peruju. Bili smo 51-odstotni lastnik tamkajšnje družbe Hiko Investment, a ji je Kolektor pri najetju posojil dal le tretjino garancij, ker to ni bila naša osnovna dejavnost. Ko je donos padel, smo se umaknili. Novi lastnik iz ZDA je poplačal vsa posojila Abanki, nam pa je vrnil vložek. Hidria nas je zaradi tega posla tožila na Nizozemskem in izgubila, zdaj pa ne želi plačati skoraj 1479 evrov sodnih stroškov, zato bomo vložili izvršbo.

Je rivalstvo med vami in gospodom Edvardom Svetlikom, lastnikom Hidrie, za Idrijo dobro ali slabo.

(odločno) Slabo.

Zakaj?

Ker bi se lahko v nasprotnem primeru povezali in ustvarili novo zgodbo o uspehu. Toda če ti nekdo stori toliko slabega, te ideje nimajo prihodnosti.

To rivalstvo je precej starejše od lastniškega vstopa Hidrie v FMR, v katerem je leta 2007, torej v času prve Janševe vlade, kupila 40-odstotni državni delež, čeprav ste ga želeli za podobno ceno kupiti menedžerji Kolektorja. Kdaj se je začelo?

(premisli) Pred štiridesetimi leti je šel za direktorja v Spodnjo Idrijo (kjer je sedež Hidrie, op.a.) človek iz Kolektorja. Takrat smo še sodelovali. Ko je prišel tja novi direktor iz Cerknega (Svetlik, op.a.), ni bilo več tako. (molk) Razlog je v različnem pristopu do vodenja podjetja, več pa o tem ne želim govoriti. Imeli smo dogovor, da bomo lahko delež odkupili od države in Vipe Holdinga. Leta 2007, po spremembi vlade, so se na tiho dogovorili o prodaji. Hidria Fin je s 100.000 evri kapitala od NLB dobila 15 milijonov evrov posojila in računala, da si bo to poplačala z dividendami FMR. Sami smo nato spremenili tudi strategijo izplačila dividend, ki smo jih zmanjšali na zakonski minimum. Zdaj je Hidria Fin v finančnih težavah, zato želi to prodati. Do nas prihajajo razni posredniki, ki želijo, da bi mi ta delež odkupili.

Kateri?

Najprej so prišli iz banke Raiffeisen. Pojasnil sem, da smo pripravljeni za delež v FMR odšteti največ pet milijonov evrov. Celo Hidrio sem bil pripravljen kupiti za en evro, a zdaj je vredna že minus 50 milijonov evrov. Hidria ni naprodaj, ker bi kupec dobil vpogled v vse finančne transakcije te družbe. Tam bi se marsikaj videlo. Na vsak način želijo, da kupimo ta delež, ki ne zanima nikogar drugega. Tudi nas ne. Če bi se pogovarjal o ceni, bi jo za vsak napad v medijih znižal za milijon evrov.

Ali res odhajate v pokoj?

Da. Ker je prišel čas, da Kolektorja ne vodim več na dnevni ravni. Moj naslednik bo dosedanji glavni izvršni direktor Radovan Bolko. V upravo bo prišel še nov član za finance, po novem bo tričlanska.

Kako ste izbrali naslednika? V Sloveniji je kopica podjetij, ki so po odhodu dolgoletnih direktorjev padla v težave ali celo kaos, na primer ACH.

To se v Kolektorju ne bo zgodilo. Naslednika smo pripravljali vrsto let, že danes pa pripravljamo tudi človeka, ki bo po osmih letih nasledil Bolka.

Kaj najbolj obžalujete v dvajsetih letih?

Vse, kar sem si zastavil, sem naredil. Žal mi je le, da sem bil premalo z družino. Otroci so trpeli. Res je, da danes delajo v Skupini Kolektor, ampak vseeno. Ženi sem večkrat dejal, da sem jaz zgradil Kolektor, ona pa družino.

Vas ne vleče v politiko?

Ne, ker to ni moje področje. Res pa je, da bi država potrebovala nekoga, ki bi vladal s čvrsto roko.