Unior je ena od redkih družb, ki se je z bankami lani brez večjih pretresov dogovorila o reprogramiranju posojil v višini skoraj 150 milijonov evrov. Koliko so banke dovzetne za podjetja v težavah?

Kriteriji za podeljevanje in reprogramiranje posojil so popolnoma drugačni, kot so bili pred krizo. Na pobudo nadzornega sveta spomladi 2012 smo se po izbiri zunanjega svetovalca jeseni istega leta lotili programa o finančnem prestrukturiranju. Ker smo se problema reševanja prezadolženosti lotili pravočasno, je bil dogovor z bankami sklenjen v razmeroma kratkem času.

Podjetja v Sloveniji so v povprečju prezadolžena, njihova donosnost pa je prenizka. Podjetja, med njimi tudi Unior, so rasla predvsem na račun financiranja poslovanja s posojili in na račun dobaviteljev. Namesto da bi lastniki v času, ko se je zadolženost zviševala, kapitalsko okrepili podjetja, so za to raje najemali v tistih časih cenejši dolžniški kapital.

So se po finančni sanaciji naročila začela zviševati?

V času finančnega prestrukturiranja nismo imeli težav z naročili. Pri nekaterih proizvajalcih avtomobilov je Unior edini dobavitelj, pri čemer dobave niso bile nikoli niti približno motene. Res pa je, da smo imeli lani krajše obdobje težave pri pridobivanju poslov za program strojna oprema. Gre za enega od štirih programov, v katerem izdelujemo namenske stroje za avtomobilsko industrijo. Lani smo imeli sicer rekordno prodajo, vendar je šlo za posle, sklenjene že pred letom 2013. Ker gre za stroje po naročilu, kupec plača od 30 do 70 odstotkov avansa. Za plačilo avansa pa želi imeti bančno garancijo, ki mora biti izdana brez roka. Z izdajanjem takšnih garancij imajo nekatere naše banke težave, zato smo bili v primerjavi s konkurenco, ki teh težav nima, avtomatsko v slabšem položaju. Kljub vsemu nam je večino poslov uspelo izpeljati.

Ste uresničili načrt in se organizirali kot holding, znotraj katerega bi ločili orodjarski in turistični del? To bi omogočilo lažjo prodajo posameznih divizij Uniorja.

Ne. Ko sva s kolegom Brankom Bračkom prevzela vodenje družbe, je bila ideja svetovalca PWC, da je Unior najboljše organizirati kot holding. Proizvodni programi se med seboj tako zelo razlikujejo, da bi bilo zelo težko najti kupca za celotni Unior. V primeru holdinške organiziranosti bi tudi zmanjšali tveganje, saj bi bil ob slabšem poslovanju katerega od programov negativni vpliv na preostali del podjetja manjši. Vendar smo kasneje ugotovili, da zaradi navzkrižnih zavarovanj posojil to ni mogoče. To pomeni, da bi bilo treba posojila in zavarovanja razdeliti po novih podjetjih. Dogovor o tem bi terjal ogromno časa in naporov, z njim pa bi lahko časovno ogrozili projekt finančne sanacije. Sicer pa načrt prestrukturiranja za zdaj predvideva le prodajo turistične divizije.

Unior se je uvrstil na seznam 15 državnih podjetij za prodajo. Kdo bi bil lahko primeren partner družbe?

Za Unior bi bil bolj kot finančni sklad primeren nekdo iz panoge, strateški partner, ki bi prinesel novo znanje, novo tehnologijo, nove trge, zvišal proizvodnjo in povečal dodano vrednost. Finančni sklad pa bi verjetno optimiziral procese, odpustil ljudi, poskrbel za boljšo donosnost, nato pa družbo z dobičkom prodal.

Bi Unior lahko prevzelo kakšno podjetje iz Kitajske, kjer imate z lokalnim partnerjem Ningo Unior Fording v lasti skupno podjetje?

Takšnih interesov ne poznamo, teoretično pa je to mogoče. S podjetjem na Kitajskem dosežemo 30 milijonov evrov prihodkov na leto, zaposlujemo pa od 300 do 400 delavcev. Za širitev na Kitajsko smo se odločili, ker so naši partnerji iz avtomobilske industrije začeli v to državo širiti proizvodnjo. Od nas so pričakovali, da jim kot edini tako imenovani A-dobavitelj odkovkov sledimo.

Kakšni so Uniorjevi načrti v letošnjem letu?

Če v bilancah ne bo treba delati kakšnih odpisov in slabitev, načrtujemo 3,9 milijona evrov čistega dobička. Lani smo načrtovali dobiček v višini 44.000 evrov, ustvarili pa smo izgubo. Če ne bi bilo slabitev, bi dosegli 100.000 evrov dobička. Leta 2012 smo imeli 3,3 milijona evrov izgube iz poslovanja, lani pa je znašal dobiček iz poslovanja (EBIT) 4,9 milijona evrov. To pomeni, da smo z 80 natančno določenimi ukrepi za izboljšanje poslovanja na vseh področjih rezultat popravili za 8,2 milijona evrov. Letos bodo na novo določeni ukrepi dali še za 3,3 milijona evrov dodatnih pozitivnih učinkov, medtem ko bo dobiček iz poslovanja še nekoliko višji od lanskega.

Kako sta zaradi zelene zime poslovala Rogla in Krvavec?

Na Krvavcu več kot deset let niso imeli tako slabe zime, kot je bila letošnja. Zaradi vremenski razmer smo na Rogli v zadnjih mesecih lanskega leta izgubili 250.000 evrov čistega dobička, januarja in februarja letos pa dodatnih 350.000 evrov. To izrazito negativno vpliva na celotno poslovanje družbe. Kljub temu je prodaja matičnega podjetja v prvih treh mesecih letošnjega leta malo nad načrtovano in nad prodajo v enakem obdobju lani.

Prej ste omenili, da morate prodati le turistično divizijo. Kdo sploh lahko kupi Uniorjeve turistične destinacije, torej Roglo, Zreče in Krvavec?

Za prodajo smo izbrali finančnega svetovalca PWC. Do konca tega meseca bomo pripravili prodajni prospekt in začeli iskati kupce v globalnem okolju. Posebej prodajamo RTC Krvavec ter dejavnost turizma Uniorja, ki obsega tudi Roglo in Zreče.

Bi morala država na področju turizma sprejeti sistemske ukrepe?

Veliko vprašanje je, kaj bo s slovenskimi smučišči v prihodnje. Vremenski vplivi so vse bolj neugodni. Večina smučišč ima možnost umetnega zasneževanja, vendar smo bili letos priče zelo visokim temperaturam, pri katerih ni mogoče izdelovati umetnega snega. Vprašati se bomo morali, ali razvijati vsa smučišča ali le višje ležeča.

Če smučišče obstaja na neki lokaciji, ima od smučišča koristi celotna lokacija, ne nazadnje pa tudi država in lokalna skupnost. Številni manjši podjetniki in podjetja so se razvila ravno na račun Rogle in Zreč, kar je dobro. Toda po mojem mnenju bi morala prispevati določena sredstva, morda v obliki dodatne takse, odvisno od prejete koristi posameznega podjetja, saj na naš račun ustvarjajo koristi.

Kaj lahko država naredi, da bi podjetja dobila pospešek pri razvoju?

Z vidika podjetja višina kupnine ni prvo merilo. Kjer je to le mogoče, je treba najti strateške lastnike, ki bi dokapitalizirali v večini prezadolžena podjetja. Nekdo, ki bi kupil Unior in ga ne bo dokapitaliziral, si bo bistveno zmanjšal možnosti za uspešno poslovanje. Razen če bo v kratkem toliko izboljšal poslovanje, da se bodo donosnosti zvišale, kar pa je težko izvedljivo.

Unior dobavlja Cimosu, ki je prav tako del avtomobilskega grozda. Kaj bi stečaj Cimosa pomenil za Uniorjevo poslovanje in za poslovanje avtomobilskega grozda?

Cimos je naš kupec le v manjši meri. Kupi nekaj odkovkov in včasih kakšen stroj. Posle, ki jih imamo, skoraj nikoli nismo pridobivali na račun grozda. Bi pa propad Cimosa posredno v manjši meri negativno vplival tudi na Unior. Če mi na primer dobavljamo BMW, ki mu dobavlja tudi Cimos, bi bili v primeru stečaja slednjega zaradi morebitnih težav, ki bi jih stečaj povzročil kupcem, pod toliko strožjim očesom. Zaradi slabih rezultatov Uniorja leta 2012 smo bili pri izdelavi strojev Mercedesu skoraj na tem, da nas izključijo s seznama dobaviteljev. Dva meseca je trajalo, da smo mu dokazali, da smo še vedno sposobni izpolnjevati pogoje za izvedbo novih naročil in da jih bomo tudi uspešno izpolnili.

Širša javnost se je Unior v zadnjem času zapomnila predvsem po korupcijski aferi, v kateri je Unior pod vodstvom nekdanjega predsednika uprave Gorazda Korošca fiktivno plačeval račune zasebnemu podjetju v višini skoraj 180.000 evrov. Je Korošec še vedno zaposlen v podjetju?

Nepravilnosti so bile, vendar je treba poudariti, da se v Uniorju ni nihče osebno okoristil. Žalostno se mi zdi, da je Unior pritegnil več pozornosti po tej aferi kot po izdelavi kakovostnega orodja, odkovkov, namenskih strojev in storitvah turizma. Gorazd Korošec je še vedno zaposlen v Uniorju kot svetovalec uprave, saj ima strokovno znanje in izkušnje, ki Uniorju koristijo.