V upravah in nadzornih svetih pomembnih državnih podjetij sedijo politiki in zaslužni kadri, ki pripadajo temu ali onemu omrežju. Ker bodo konec meseca v vsakem primeru dobili plačo, se jim ni treba ukvarjati z ustvarjanjem dobička, da bi v prazni proračun nakazali čim višje dividende. Njihova glavna skrb je iskanje načinov, kako z megalomanskimi in prenapihnjenimi investicijami ali s preplačilom blaga in storitev preusmeriti čim več denarja iz podjetja. Da bi jih pri tem zalotili, je malo verjetno. Podjetja, ki jih vodijo, se zato kopljejo v izgubah, ki jih brez težav vedno znova pokrijejo davkoplačevalci.

Čeprav opisano dogajanje na moč spominja na tisto v slovenski energetiki in drugih z denarnim tokom bogatih državnih podjetjih, gre dejansko za sliko Romunije, preden so upravljanje več milijard evrov vrednega državnega premoženja zaradi pritiskov mednarodne finančne javnosti prepustili tujcem. Deleže v 88 podjetjih so združili v skladu Fondul Proprietatea, ki je namenjen poplačilu žrtev komunističnega režima, njegovo upravljanje pa na podlagi mednarodnega razpisa zaupali ameriškemu skladu Franklin Templeton. Sredstva romunskega sklada so se začela strmo povečevati, izboljšala se je dobičkonosnost prej neučinkovitih državnih podjetij, vanje pa so začeli vlagati tuji investitorji.

Tudi slovenska vlada bo že v kratkem pred težko odločitvijo, ali bomo več milijard evrov vredno državno srebrnino upravljali sami ali pa bomo vajeti v energetiki, Adrii Airways, Slovenskih železnicah, Pošti Slovenije in drugih družbah raje zaupali tujcem. Matjaž Schroll, izvršni direktor na skladu Templeton Emerging Markets s sedežem na Dunaju, ki hkrati sedi v nadzornem svetu Studia Moderna v lasti najbogatejšega Slovenca Sandija Češka, v nadzornem svetu holdinga, ki je prevzel Helios, in nadzornem svetu borze vrednostnih papirjev v Bukarešti v Romuniji, je prepričan, da bi bilo smiselno upravljanje državnih podjetij po zgledu Romunije prepustiti neodvisnemu upravljalcu iz tujine.

Kakšno je vaše mnenje o Sloveniji?

Glede na to, da smo pravkar investirali v Helios (financirali bodo prevzem, ki ga bo izpeljal avstrijski Ring, op.p.), v določenih segmentih vsekakor vidimo priložnosti. Toda eno je mnenje o določenem podjetju, drugo pa makroekonomski položaj države, ki ni rožnat. Slovenija se je resda izognila najhujšemu, a to ni njena zasluga. Preprosto imela je srečo, da je Evropska centralna banka preplavila trg s poceni denarjem, kar je znižalo zahtevane donosnosti obveznic večine držav iz tveganega kroga, v katerem je žal tudi Slovenija. Zato se ne smemo zadovoljiti z omenjenim znižanjem, ampak je treba pogledati, ali se je slovenski donos gibal kaj drugače kot pri drugih primerljivih državah. Dejansko se je pri nas znižal za manj kot pri drugih oziroma se je razkorak še povečal. To pomeni, da trg ni zadovoljen z dogajanjem na makroekonomskem področju.

Kaj pa poslovno okolje? Ko vprašaš tuje direktorje, kaj si mislijo o Sloveniji, vedno pohvalijo pridne in dobro podkovane zaposlene, vse drugo pa grajajo.

Kaj je lepota človeškega kapitala v Sloveniji? Če menedžerje in zaposlene postaviš v okolje z jasnimi pravili igre in sistemi nagrajevanja, delajo izjemno dobro. To je tudi eden od razlogov za prevzem Heliosa. Ring je že kupil podjetje Niko iz Železnikov. To se je zgodilo pred sedmimi leti in do danes je Niko najuspešnejši in najbolj donosni del enote Ringa za pisarniški material. Zdaj želimo zgodbo ponoviti v segmentu premazništva. Kar zadeva človeški kapital, se strinjam, da ima Slovenija tu veliko priložnosti. Je pa jasno, da so vsi drugi pogoji katastrofalni. Naj izpostavim samo davčno obremenitev, delovnopravno zakonodajo in kompleksnost predpisov.

Poglejte mednarodni konkurenčni indeks. Gre za zelo objektiven kazalnik, ki ga vsako leto sestavljajo v Davosu. Slovenija na njem neprestano pada oziroma se ne giblje v pričakovani smeri. To je realnost. S stališča investitorja je človeški kapital samo eden od dejavnikov, in bolj ko so drugi slabi, cenejše mora biti podjetje, da se bo na koncu odločil za naložbo.

Gospodarstvo potrebuje več milijard evrov svežega kapitala. Ga bomo našli?

Na način, kot to zdaj počnemo, zagotovo ne.

Za velika izvozno usmerjena podjetja, kot je Helios, je mogoče najti močnega strateškega partnerja.

Za izvozno usmerjena podjetja zagotovo. Helios je konkurenčen na celotnem območju srednje in vzhodne Evrope, tako kot tudi Studio Moderna. To so naše zgodbe, ki jim lahko pomagamo z mednarodnimi kontakti in jim s tem odpiramo vrata. Vse, kar je, je to, da jih morajo biti podjetja sposobna izkoristiti, da dvignejo prodajo in, kar je najpomembneje, dobičkonosnost.

Paradoksalno so jih težke ekonomske razmere naredile še bolj zanimive za tuje investitorje. Po eni strani se jih da kupiti ceneje, čeprav je bila cena, ki smo jo morali plačati v Heliosu, izredno visoka. Po drugi strani pa so tudi ljudje pripravljeni več delati, kar je voda na mlin prevzemnikom.

Ampak pazljivo. Privatizacija Heliosa se je začela že pred leti. Prvi sestanek z vodstvom Heliosa sem imel marca 2006. To pomeni, da je od takrat do zaključka transakcije minilo osem let. Če bi sedel v Londonu in ne bi bil Slovenec, bi se z njimi srečal enkrat, morda dvakrat. Ko bi videl, da se stvar nikamor ne premakne, bi jim rekel: moj čas je predragocen.

Kaj ostane drugim, ki so za razliko od velikih izvoznikov osredotočeni na slovenski trg?

Trenutno ni mogoče prodati podjetja, ki posluje izključno na slovenskem trgu. Zaradi slabih makroekonomskih kazalcev in napovedi so tveganja preprosto previsoka, da bi kdo vlagal vanj.

Kakšna je usoda podjetij, ki so odvisna ob bančnega financiranja in državnih poslov?

Vprašanje je, ali lahko podjetjem, ki večino prihodkov ustvarijo z javnimi naročniki, sploh lahko rečemo podjetja. Če si vezan na državo, si bolj del javnega sektorja kot pa podjetnik. Biti podjetnik pomeni prevzemati tveganja. Če si v večini svojega poslovanja vezan na državo, so tvoja tveganja minimalna.

Zato pri potencialnih naložbah vedno najprej pogledamo, koliko prodajo v tuje države. V tujini zveze in poznanstva ne delujejo, deluje samo konkurenčnost. Če posluješ v državi, kot je Slovenija, ki je majhna in ima močan javni sektor, je kvaliteta tvojega produkta slabša, dokler večino prodaje ustvariš z državnimi podjetji. Takšna podjetja so tudi manj agresivna pri iskanju virov financiranja. Mentaliteta je takšna, da po liniji najmanjšega odpora mislijo, da bodo enostavno poklicali nekoga v državno banko in jih bo ta financirala. Ker banke trenutno zaradi objektivnih okoliščin financirajo manj kot v preteklosti, v čemer ni nič slabega, pa je nastal problem. Še vedno pričakujejo, da jim mora pomagati država s subvencijami. Taka podjetja nimajo dolgoročne perspektive.

V Sloveniji od nekdaj velja prepričanje, da je država slab upravljalec podjetij.

To, da država slabo upravlja s podjetji, je empirično dokazano in nedvomno drži. Obstaja nekaj pozitivnih izjem, kot sta Norveška in Singapur, v vseh drugih državah pa so državna podjetja upravljana dosti slabše od tistih v zasebni lasti. Če pogledamo vrednotenja državnih in zasebnih podjetij v isti panogi, ugotovimo, da so praktično povsod zasebna vrednotena višje oziroma so državna vodena slabše. Zakaj? V zasebnem podjetju je popolnoma jasno, kaj je cilj, to je povečevanje vrednosti podjetja. Pri državnih podjetjih pa se pojavlja kup nekih ciljev brez jasnih prioritet. To pripelje do tega, da upravljanje ni učinkovito, ustvarjanje donosa pa se povsem ignorira.

Živim v Avstriji in zelo dobro poznam tamkajšnje dogajanje. Tudi tam so državna podjetja katastrofalno vodena. Poglejva Telekom Austria, v katerem je bila še pred dobrim letom dni največji delničar država. Pred časom so naročili forenzično revizijo, ki je razkrila, da se je na stotine milijonov evrov prelilo v marketinška, svetovalna in piar podjetja, preko njih pa k vladajočim strankam. Še večji absurd je bila ugotovitev, da je avstrijski telekom pri večjih prevzemih v srednji in vzhodni Evropi te izvajal tako, da je na primer Telekom Bolgarije in Belorusije najprej kupilo malo zasebno podjetje, nakar ju je prodalo naprej avstrijskemu telekomu, pri čemer je bila razlika v ceni nekaj milijard evrov. Med lastniki podjetja, ki je nastopalo kot posrednik, so bile vidne osebnosti iz avstrijske politike, eden iz stranke SPÖ, drugi iz ÖVP. To je približno tako, kot bi v Sloveniji rekli eden z levice in drugi z desnice. S tega vidika ni razlike med Avstrijo in Slovenijo.

Je kriv slab nadzor lastnika, so krivi menedžerji?

Ponavadi so ljudje, ki pridejo v nadzorne svete, izbrani na podlagi politične pripadnosti in zaslug in ne na osnovi strokovnosti. Isti ljudje po isti logiki novačijo v uprave politično sprejemljive in nekvalificirane ljudi. Lobiji, ki so izbrali nadzornike, se nato poskušajo priklopiti na denarne tokove podjetij, in ta tako počasi propadajo. To ni nič nenavadnega, ne v Sloveniji ne v Avstriji. Vprašanje je le, ali je ekonomija dovolj zdrava in dosega močno rast, da lahko z drugimi viri nadomesti neučinkovito upravljanje državnega premoženja. Tipičen primer je Rusija, kjer so državna podjetja slabo upravljana, vendar to kompenzirajo s prihodki od naravnih bogastev. Tako ima skoraj izravnan proračun, ob tem da ima še za 500 milijard evrov deviznih rezerv, tako da si na neki način lahko dovoli slabo upravljanje. Na drugi strani imate Slovenijo, ki je preprosto odvisna od upravljanja premoženja v državni lasti. Glede na obseg državnega premoženja in makroekonomske trende, ki jim je izpostavljena, se Slovenija, v kolikor se ne bo kaj drastično spremenilo, ne more izogniti bankrotu na obveznice oziroma prihodu trojke.

Je rešitev privatizacija?

Možni sta dve poti. Prva je privatizacija. V poštev pride, ko država hitro potrebuje denar in ko so razmere na trgu takšne, da so podjetja relativno visoko vrednotena. Poglejte Telekom Slovenije, ki je bil leta 2007 prvič v postopku privatizacije. Takrat so zanj ponujali ceno več kot 400 evrov na delnico, v aktualnem prodajnem postopku pa bo kupnina verjetno za več kot polovica nižja. Nismo izkoristili idealnega trenutka za privatizacijo. Če denar potrebuješ čez tri, štiri ali pet let, je boljša alternativna pot, ki so jo ubrali v Romuniji.

V Sloveniji nasprotniki privatizacije svarijo pred odpuščanjem in selitvijo proizvodnje v tujino. Je to realna grožnja ali le izgovor, da se podjetja obdrži v državni lasti?

Ti strahovi so odveč. Res pa je, da ima večina slovenskih podjetij zaposlenih preveč ljudi. Tako je s stališča prevzemnika najhitrejši in najlažji način zmanjševanja stroškov znižanje števila zaposlenih. S tem se dvigne učinkovitost. Toda ko podjetje pride na določeno izkoriščenost kapacitet, začne na novo zaposlovati. Če pogledate uspešne privatizacije, je v večini primerov po treh ali štirih letih število zaposlenih večje, kot je bilo pred privatizacijo.

Vprašanje je, zakaj bi novi lastnik Telekoma Slovenije, če bi bil iz panoge, obdržal raziskave in razvoj v obstoječem obsegu, če je to področje centraliziral v kateri drugi svoji družbi. V Heliosu je medtem ravno nasprotna zgodba. V avstrijskem Ringu so videli, na kakšni ravni je oddelek za raziskave in razvoj v Domžalah, in so se odločili, da zaprejo svojega.

Rekli ste, da tujci vidijo interes v podjetjih, ki veliko prodajo na tuje trge, so konkurenčna. Če nekdo pride v Slovenijo in vidi, da je tu poslovno okolje slabo, s prevzemom podjetja pa je tako in tako dobil njegove trge, blagovno znamko ipd., ali ni zanj bolj smiselno, da se umakne iz Slovenije?

Časi, ko so kupovali podjetja, da bi jih zapirali in selili v tujino, so že zdavnaj mimo, ker je to predrago. Trener moštva ne postaneš zato, da bi ga razpustil, ampak ker si prepričan, da lahko pod tvojim vodstvom dosega bistveno boljše rezultate. V poslu je enako. Vlagamo v ljudi, saj so dobri produkti rezultat njihovega dela.

Če bi upravljanje SDH zaupali nekomu iz tujine, kaj bi pridobili in kaj izgubili?

Odločanje o tem, ali upravljanje državnega premoženja prepustiti tujcem, je edina stvar, ki združi pozicijo in opozicijo kjerkoli na svetu. Interesi politikov so tukaj popolnoma enaki. Da si se zavestno pripravljen odpovedati velikemu delu moči, zahteva veliko državniške modrosti. Sami presodite, kolikšna je verjetnost, da se to zgodi v Sloveniji. Tudi v Romuniji do tega ni prišlo po naključju. O tem so razmišljali, a se je proces zaradi drugačnih političnih interesov zaustavil. Ko je Romunija prišla v krizo in postala odvisna od tujega denarja, so mednarodne finančne institucije pritisnile nanjo.

Kako bi ga izbrali?

V Romuniji so izbrali mednarodno finančno institucijo, ki jim je svetovala pri izboru upravljalca. Objavila je javni razpis, na katerega so se prijavile zainteresirane stranke. Izbirali so med štirimi najboljšimi ponudbami in izbrali Templeton.

Kako je bilo to videti v praksi?

V upravljanje smo dobili sklad, ki je trenutno vreden približno 3,5 milijarde evrov. V tistem trenutku je imel deleže v več kot 80 največjih romunskih podjetjih. V večini podjetij je imel 20- do 40-odstotno lastništvo. Kako smo se lotili zadeve? V prvi vrsti smo želeli izboljšati raven korporativnega upravljanja. Da lahko to narediš, moraš imeti svojega predstavnika v nadzornem svetu. Trenutno imamo nadzornike v 40 podjetjih. Potem so na vrsti spremembe v upravi, kar pomeni menjavo vseh, ki so bili imenovani po političnem ključu in podjetju ne prinašajo pričakovane vrednosti. Ko si zamenjal vodstva, angažiraš mednarodne headhunting agencije, ki pripeljejo mednarodno preverljive ljudi. Seveda je treba prej spremeniti način nagrajevanja. Ne moreš ponujati plače na ravni slovenskih državnih podjetij in pričakovati, da boš dobil vrhunske ljudi z vsega sveta. Ampak vse to je proces, ki traja. V Romuniji smo po štirih letih končno prišli do točke, ko so v državnih podjetjih močno dvignili izplačila upravam. S tem počasi, toda zanesljivo spreminjaš kulturo državno vodenih podjetij v kulturo, ki je v veljavi v zasebnih podjetjih.

Kdo vodi podjetja? So to Romuni?

Večina je Romunov, saj poznajo lokalno dogajanje. Dejstvo je, da poskušamo v vsak nadzorni svet in upravo pripeljati tudi neodvisne tujce, saj s seboj prinesejo drugačen pogled in vzorce obnašanja. S tem lahko pridemo do neke nove, bolj učinkovite rešitve.

V Romuniji obvladujete manjšinske deleže. V Sloveniji govorimo o večinsko državnih podjetjih.

Toliko lepše.

V Sloveniji je veliko omrežij, formalnih in neformalnih. Verjamete, da jih je mogoče pregnati?

Verjetno so romunska omrežja še močnejša in bolj konsistentna od slovenskih, saj so se ustvarjala v obdobju komunizma, ki je bil v Romuniji precej trši kot v Sloveniji. To se pozna tudi v moči struktur, ki še danes vodijo večino zgodb v teh državah. Ko smo prevzeli upravljanje romunskega sklada, so v prvem letu in pol k nam hodile cele procesije ljudi, ki so poskušali tako ali drugače vplivati na naše odločitve. Ampak lepota vsega tega je, da smo globalno podjetje, odločitve pa se sprejemajo na ravni globalnega investicijskega odbora, na čelu katerega sedi Mark Mobius. V njem so ljudje z vsega sveta. Naša ekipa v Romuniji je seznanjena z vsakodnevnim dogajanjem, ampak odloča se v prej omenjenem odboru. To pomeni, da če sem del tega romunskega omrežja, je lobiranje praktično nemogoče. Prvič, ne vem, kdo so člani odbora, saj je za vsako industrijo oziroma podjetje druga ekipa. In drugič, člani odbora prihajajo iz Azije, Južne Amerike, Rusije… Ko so lokalna omrežja videla, da ni mogoče vplivati na naše odločitve, so enostavno prenehala.

Ko ste prišli v velika državna podjetja, kaj konkretno ste ugotovili? Korupcijo, nepotizem…?

Odkar smo prevzeli upravljanje sklada, smo sprožili več kot 50 tožb. Proti članom uprav in nadzornih svetov, državi, romunski agenciji za trg vrednostnih papirjev. Ponavadi so dogovori mogoči le v določeni meri. Ko pridemo do materialnih koristi, ki se jim mora določena stran odpovedati, pa ne gre drugače kot s tožbami.

Naj izpostavim Hidroelektriko. Gre za romunsko podjetje, podobno družbi HSE v Sloveniji. V njem imamo 20-odstotni delež, njegova vrednost pa je trenutno okoli 500 milijonov evrov. Kaj se je dogajalo v Hidroelektriki? Tako kot v vseh drugih državnih podjetjih je bil vzorec delovanja enak. Denar je odtekal bodisi pri nabavi in investicijah bodisi pri prodaji. Sami spremljamo podatke o kar 20.000 podjetjih v razvijajočem se svetu, tako da lahko vsak trenutek preverimo, ali je kje kaj vprašljivega.

Za primer vzemimo gradnjo neke hidroelektrarne v Romuniji. Če nas zanima, ali je predraga, enostavno pogledamo vrednosti investicij glede na megavat za zadnjih deset let in preko palca takoj vidimo, ali je za naložbo namenjenih preveč sredstev. Na enak način smo odkrili, da so v Hidroelektriki leta in leta prodajali električno energijo po praktično polovični ceni. Tako se je iz podjetja po naših ocenah prelilo od 200 do 300 milijonov evrov na leto, v posameznih letih tudi 400 milijonov evrov. To je šlo na račun Hidroelektrike. Ko smo prevzeli upravljanje 20-odstotnega deleža, smo začeli to problematizirati. Trajalo je več let, da so se odzvale najvišje odločevalske strukture v Romuniji, morali smo lobirati na vseh možnih ravneh. Država je v nekem trenutku spoznala, za kako velik problem gre. Morda je odreagirala celo preveč drastično. Hidroelektriko je za nekaj mesecev poslala v stečaj, saj je bil to edini način, da se prekinejo škodljive pogodbe. Nato so jo potegnili iz stečaja. Danes Hidroelektrika prvič v zadnjih šestih, sedmih letih ustvarja visok dobiček. To je samo eden od primerov, jih je še cel kup.

Zelo malo je podjetij, iz katerih ne bi nič odtekalo. Zato je vedno treba vzeti vzorec podjetij, da vidiš, kakšni so standardi v določeni panogi. Če opaziš odstopanje, je treba ukrepati, menedžment pa v primeru uspeha ustrezno nagraditi. V trenutku, ko postane učinkovitejši od povprečja v panogi, si zasluži visoko nagrado.

Kolikšno nagrado? Govorimo o prejemkih na ravni Krke? V Sloveniji vse bolj prevladuje ideja, da menedžerji ne smejo biti plačani preveč.

Verjetno je človek, ki je v Sloveniji najbolj podplačan, kar gospod Jože Colarič. Če pogledate velikost Krke in njeno uspešnost, Colaričeve prejemke pa primerjate s tistimi generalnih direktorjev farmacevtskih podjetij v tujini, boste ugotovili, da Colarič zasluži četrtino običajne menedžerske plače v panogi ali celo manj. To je nesmiselno. Če pogledate plače in jih povežete z učinkovitostjo, ugotovite, da ni med njimi nobene povezave.

Dejstvo je, da je glede na rezultate večina direktorjev v Sloveniji preplačana. Če pa vidiš, da menedžment dela dobro, da izboljšuje učinkovitost, ga je treba temu primerno nagraditi. Tu ni omejitev. To je približno tako kot pri športu. Zelo malo ljudi se zgraža, če vrhunski nogometaši zaslužijo desetkrat ali petnajstkrat več kot njihovi trenerji. Če menedžment in zaposleni dajejo vrhunske rezultate, si zaslužijo nagrado. Če delajo slabo, pa izgubijo službo.

Kako je z interesom tujih investitorjev za romunski sklad in njegova podjetja?

Odkar smo prevzeli upravljanje sklada, smo imeli več kot devetsto sestankov z mednarodnimi investitorji, ki smo jih prepričevali, naj vlagajo v Romunijo in kupujejo delnice sklada. Organizirali smo več kot dvesto konferenčnih klicev in več kot 65 investitorskih konferenc po vsem svetu. To pomeni, da opravljamo funkcijo, ki jo Slovenija v tem trenutku krvavo potrebuje, pritegniti poskušamo tuji kapital. Pri tem igra eno ključnih vlog domača borza. Podjetja, ki kotirajo na borzi, morajo biti namreč bolj transparentna, laže jih je nadzorovati, laže je nagrajevati menedžment in ga odpuščati, če ne dela dobro. Na začetku kar dve tretjini podjetij nista bili na borzi, danes so stvari drugačne. Preden podjetja uvrstimo na borzo, jih poskušamo tržiti pri mednarodnih investitorjih, da jih spoznajo in da od njih dobimo odziv, ali so zanje tržno zanimiva.

Govoriva o podjetjih, ki imajo nekaj deset ali nekaj sto milijonov evrov prihodkov. V Sloveniji imamo kup malih podjetij, ki imajo nekaj milijonov evrov prometa in so po spletu okoliščin v državni lasti. Kaj z njimi?

Z malimi podjetji, ki nimajo perspektive postati velika, nima smisla izgubljati časa. Seveda lahko začnete z malimi podjetji. Odličen primer so internetna podjetja, ki lahko v nekaj letih iz ideje zrastejo v veliko podjetje. To ne velja le zanje, velja za vse panoge. Če ima neko podjetje produkt ali storitev, ki jo je mogoče razširiti, mu je treba zagotoviti kapital, da se razširi ali prevzame druga podjetja. Če vidiš, da podjetje z nekaj milijoni evrov prometa ni konkurenčno, in veš, da bo takšno ostalo nadaljnjih nekaj let, ga je bolje prodati menedžmentu ali konkurentu. Tako podjetje si ne zasluži pozornosti nadzornikov, saj ne pokriva niti njihovih stroškov. Tudi v Romuniji smo mala podjetja prodali in se osredotočili na velika podjetja, ki imajo potencial in jih je treba zgolj usmeriti v pravo smer. V vsakem primeru sta ključna nadzorni svet in uprava. Če to dvoje ne deluje, ima lahko podjetje najboljši izdelek na svetu, pa nikoli ne bo nič iz njega.

Je v Sloveniji dovolj sposobnih menedžerjev?

V vsaki državi jih je dovolj. Pomembna so pravila igre. V Sloveniji se v tem trenutku ne nagrajuje uspešnih menedžerjev in hkrati ne kaznuje neuspešnih menedžerjev in nadzornih svetov. To, kar se je v Sloveniji dogajalo zadnjih deset let, je nepojmljivo. Ne morem verjeti, da ni primera, da bi manjšinski delničarji odškodninsko tožili uprave in nadzorne svete. To je nepredstavljivo. Povejte mi, kakšni bodo menedžerji v sistemu, kjer ni nobene kazni za negativna ravnanja, je pa natančno določeno, koliko lahko v najboljšem primeru zaslužiš. Razumljivo poskušajo poiskati luknje v zakonih in izvajajo takšne in drugačne mahinacije.

V Romuniji naša naloga ni bila nič drugačna. Pokazali smo, da ne bodo več mogli delovati tako, da bodo zmanjševali vrednost podjetij. Seveda traja nekaj let, da se spremeni poslovni model. Hkrati je treba trdo delati na več ravneh. Toda napredek je viden. Dejansko so se stvari začele premikati v pravo smer.

Koliko upravljalcev je zaposlenih v romunskem skladu?

V naši romunski pisarni je trenutno okoli dvajset ljudi. Opravijo večino analitičnega dela, tako imenovanega dnevnega posla, vendar jim pri upravljanju pomagajo tudi zaposleni v našem oddelku Templeton Emerging Markets, ki ga vodi Mark Mobius. Gre za približno petdeset upravljalcev, ki skrbijo za več kot 40 milijard dolarjev premoženja.

Koliko denarja bi morali plačati za upravljanje na letni ravni?

Ko smo bili izbrani za upravljanje romunskega sklada, smo se dogovorili za letno upravljalsko provizijo v višini 0,48 odstotka od vrednosti delnic sklada na borzi, torej od njegove tržne kapitalizacije. Takrat je imela država še velik delež v skladu, danes pa so njegovi lastniki le še fizične osebe in finančni skladi. Z njimi smo se dogovorili za dodatna plačila, vezana na obseg izplačanih dividend. Tako dobimo še določen odstotek dividend. Odkar smo prevzeli sklad, smo iz njega izplačali za 600 milijonov evrov dividend.

Kdo mora plačati provizijo?

Plača jo sklad in se odšteva od njegovih prihodkov, ki jih ustvari z dividendami od državnih podjetij.

So se v Romuniji dogovorili še za kakšne druge pogoje, na primer ohranjanje zaposlenosti?

Ne. Dogovor je vseboval izključno dvigovanje vrednosti sklada in izplačilo dividend.

Kakšno je vaše mnenje o zakonu o SDH?

Na žalost ga ne poznam. Pri vseh teh zakonih je za vlagatelje ključno, da so enostavni in omogočijo hiter potek postopkov. V poslu je čas denar, in dlje ko se vlečejo, bolj negativen je vpliv na podjetja. To je tudi ena od zgodb, ki jih poskušamo pripeljati v podjetja. Pomembna razlika med zasebnimi in državnimi podjetji je tudi v hitrosti odločanja. V zasebnih podjetjih, v katerih nadzornih svetih sedim, se odločitve sprejemajo takoj, gre za nekaj ur. V Romuniji se medtem odločitve vlečejo tedne ali celo mesece, kar jih dela manj konkurenčne od zasebnih podjetij. Če povzamem, podjetja zadržimo v državni lasti, poskušamo pa jih narediti vsaj enako ali še bolj učinkovita od tistih v zasebni lasti.