Na Koroško se vsak dan vozi iz Kavč, vaške krajevne skupnosti v občini Velenje. Vzvišenost mu je tuja, medsebojno spoštovanje pomembno. Je direktor, ki to funkcijo dojema kot odgovornost in ne kot pravico do ugodnosti. Rad gre med svoje vaščane in doma rad obleče delovni kombinezon za opravila, ki nekako po naravi pripadajo moškim.

Začniva kar v duhu časa. Se počutite recesijsko?

(Širok nasmeh). Uh, kdo se danes ne počuti tako! Vodenje podjetja sem prevzel, ko se je znašlo v resni krizi, ki je zahtevala precej zahteven sanacijski program. Uspešno smo ga izvedli in sem se pohvalil, da nimam več kaj delati v tem podjetju, ker so zame izziv krizne razmere, po dogovoru z lastniki pa sem ostal. Zdaj mi je kar malo žal, da sem kdaj rekel, da me zanima krizni menedžment, saj sedanja kriza nikakor ni lepa.

No, vendar ste pred nekaj leti slab položaj Kograda Igem uspešno rešili.

Nisem bil sam. Pomemben je bil celoten kolektiv. Direktor je v prispodobi rečeno v firmi to, kar je trener v klubu. Prepoznati moraš sposobnosti ljudi v podjetju in omogočiti, da pozitivno delujejo. Sam nimam znanja, ki ga imajo sodelavci ali naši gradbinci v operativi, in dokler ne dosežeš tega, da je cilj sprejet pri vseh, vključno z zavedanjem, da prav oni s svojim znanjem in sposobnostmi lahko vplivajo na to, da bo dosežen, si dejansko čista nula. Moja filozofija je, da kot direktor ne moreš delovati v nekih višavah in pod seboj ustvarjati nelagodje. Vsi delamo. Sam se vključim tudi v kakšen proces, ki ni ravno v opisu nalog direktorja, denimo ob sobotah in nedeljah tudi kaj skonstruiram doma, ker sem po izobrazbi strojnik in ker sodelavci tega ne znajo. In podobno pričakujem tudi od sodelavcev, da se angažirajo na področjih, ki jih obvladajo. Sebe ne dojemam kot direktorja, ki deluje s pozicije moči, ampak samo kot prvega delavca v kolektivu.

Kako se sedanja vsesplošna kriza razlikuje od prejšnje?

Težko je primerjati. Takrat je šlo za klasičen upad naročil, ki se ciklično dogajajo, to, kar se dogaja zdaj, pa ima povsem drugačne razsežnosti. Direkten vpliv finančnih inštitucij je zelo močan dejavnik, ki ga čutimo v podjetjih. Negotovost je velika, tudi če ima podjetje pripravljene posle in razvojno strategijo, ker jih banke preprosto niso pripravljene spremljati, ker jim ne zaupajo ali pa se podjetja sama bojijo tvegati.

Kje konkretno se v vašem podjetju kriza najbolj pozna?

V tem trenutku imamo še sorazmerno veliko posla, vendar slabe pogoje, ali drugače povedano: ko se zmanjša obseg nekega dela na trgu, se količina podjetij, ki se s tem ukvarjajo, ne zmanjša sočasno, in prerazporeditev poslov, ki so jim še dosegljivi, se začne odvijati po mehanizmih, ki jih producira kriza. Konkreten primer: na neki javni razpis leta 2007 smo se odzvala tri podjetja, ponudbo smo oddali samo mi. Posel je bil vreden 1,8 milijona evrov. Zdaj pa se denimo pojavi razpis za neki pločnik za 100.000 ali 200.000 evrov, prijavi se nas 15, cene ponudnikov pa ne da so konkurenčne, ampak že prav dampinške. Veliko podjetij se že spušča na tako nizko ceno, da jim lahko to na daljši rok ogrozi lastno substanco. Vprašanje je, kdo in koliko časa bo zdržal tak način poslovanja.

Kako dolgo lahko to traja?

Dokler ne bo nekaj podjetij propadlo in se bosta za preostale povpraševanje in ponudba na trgu ujela.

Kakšni so vaši ukrepi? Znižujete cene?

Mi smo se krize lotili z izjemno okrepitvijo komercialnega dela, v tem trenutku za 330 zaposlenih dela vsaj 30 komercialistov. Potrebna je močna aktivnost v kolektivu, ki ima zelo razpršena dela, kar pomeni, da ponujamo vse od inženiringa, projektiranja, gradnje objektov, visokih in nizkih gradenj, proizvodnje gradbenih elementov do obrtnih ključavničarskih in elektroinstalacijskih dela, notranje opreme ...

Je to, da niste specializirani samo za eno področje, prednost ali ne?

Eden od učinkov globalizacije je, da so se podjetja specializirala samo za eno področje, poslovanje vodila s čim manjšimi stroški in ustvarjala zelo solidne dobičke. Vendar mi smo se za razliko od konkurence odločili ohraniti celovitost in trgu ponuditi vse storitve gradbeništva. V tem trenutku nam še uspeva pridobiti posle za znane investitorje, za katere izpeljemo ves proces od nakupa zemljišča do uporabnega dovoljenja za zgrajeni objekt. Seveda imamo v tem kriznem času zaradi te svoje celovite ponudbe tudi zelo razpršene kupce. Preprosto rečeno, zbiramo drobiž. Če pa je nekdo denimo specialist za proizvodnjo nekega elementa za določenega kupca, ki se znajde v težavah, lahko super uspešno podjetje čez noč ostane brez naročil.

Imate zdaj manj naročil iz Gorenja?

Precej manj. Za Gorenje izdelujemo uteži za pralne stroje. Kot obliko pomoči pa smo Gorenju dali zelo visoke popuste pri ceni, tako da so pokriti le materialni stroški, amortizacija pa že ne več; seveda smo morali zmanjšati tudi število zaposlenih na tem segmentu. Na krajši rok je to mogoče, na daljši rok pa nikakor ne.

Kaj bi se morali vsi naučiti od te krize?

Najprej moram biti kritičen do medijev, ki jim je z nenehnim ponavljanjem uspelo prestrašiti ljudi. Gotovo imajo prav starejši ljudje, ki so doživeli res hude krize in pravijo, da to, če nimaš pet avtov, ampak samo enega, še ni kriza. Začeli smo trošiti manj in s tem jemljemo delo ljudem na vseh področjih. Predvsem pa bi bil potreben razmislek lastnikov podjetij, kako nadaljevati. Zame je pravi lastnik tisti, ki se do podjetja obnaša odgovorno in se zna odreči dobičku, če bo s tem ohranil podjetje in zaposlenost ljudi. To bi moral biti motiv. Ena od rešitev za prihodnost je, da bi najbolj razvite države začele razmišljati ne o daljšem, ampak o krajšem delovnem času, namesto petdnevnem denimo o štiridnevnem delovnem tednu, množici brezposelnih pa bilo treba dati priložnost za delo v storitvenih dejavnostih, kulturi in izobraževanju.

Je Kogradov lastnik pravi?

Naše podjetje je v 100-odstotni lasti Tomaža Ročnika in njemu gre zahvala, da lastninjenje ni bilo izpeljano tako kot v nekaterih zgodbah menedžerskih odkupov. Nekaj je prispevala tudi moja trma, da se iz podjetja ne sme vleči denar. Doslej niti en evro iz podjetja ni šel k lastniku, ampak v razvoj, in ker se podjetja ni izčrpavalo na račun lastninjenja, je naš vhod v krizo drugačen kot pri tistih, ki so to počeli.

Kako ocenjujete ukrepe politike?

Ne dobro. V naravi stvari je, da če ponudba presega povpraševanje, nekateri igralci izpadejo, da se lahko vzpostavi novo ravnotežje. Če pa pomagaš tistemu, ki mora izpasti iz igre, oslabiš tudi tistega, ki bi lahko preživel. Poskrbeti bi morali za socialno varnost brezposelnih, za razvoj in podpreti vlaganja, da lahko boljši preživijo, v nasprotnem primeru bo končna zgodba res katastrofalna.

Na Koroškem ste največje gradbeno podjetje in zdi se, da hude konkurence nimate.

Pred dvajsetimi leti je imelo podjetje 1400 zaposlenih. Krize so zaposlenost zniževale, bivši zaposleni pa so z leti v svojih podjetjih postali naši konkurenti, ki jih moramo jemati resno, čeprav s svojim obsegom zmogljivosti ne morejo voditi poslov tako kot mi, so pa specialisti na posameznih področjih. V resnici gre za ambivalenten odnos. Pri nekaterih poslih si konkuriramo, pri nekaterih pa smo partnerji. Trg je vedno zanimiv in živ. Pri nekaterih programih beležimo trend rasti prav v tem času. Zelo dobro se trži program izdelkov, ki so namenjeni urejanju hiš, stanovanj in lepšanju okolice ne le v Sloveniji, ampak tudi pri kupcih v Avstriji in na Madžarskem, kamor izvažamo. Promet raste tudi v naši trgovini v Šentjanžu, kjer ponujamo ves gradbeni material. Gradbena operativa pa se sooča z velikimi težavami. V gradbeništvu je veliko dela na črno, kar za nas pomeni nelojalno konkurenco, za državo pa nepobrane davke. Žal nadzor države nad tem delom trga ni ustrezen.

Gospod Brglez, kaj počnete, kadar niste direktor?

Hm, rad ustvarjam, naložil sem si tudi magistrski študij iz menedžmenta, pa rad grem med krajane v svoji krajevni skupnosti, nisem pa politično aktiven, čeprav so me vabili. Rad svobodno razmišljam, ne tako, kot je treba v strankah. Moja stranka so moji sodelavci in Kograd Igem. Rad delam s Korošci.