Neprijazen natakar pokvari okus še tako dobre hrane

Izredna profesorica na Fakulteti za turistične študije Univerze na Primorskem si že od leta 2000 prizadeva, da bi v Sloveniji uredili sistemsko ocenjevanje kakovosti tudi v gostinstvu, pa do zdaj tega sistema na vseslovenski ravni še nismo vzpostavili. »Leta 2000 smo začeli z zavodom Turizem Ljubljana uvajati znak kakovosti ljubljanskega turizma. Osem let pozneje smo skupaj s skupino strokovnjakov in gostincev oblikovali nove kriterije, pri čemer smo se naslonili na mednarodne standarde. Od leta 2008 se vsaki dve leti ocenjuje po novi metodologiji. Komisija za kakovost pri Turizmu Ljubljana med več kot 200 gostinskimi prehrambnimi obrati opredeli 80 do 100 tistih, ki jih obiščejo anonimni ocenjevalci. V prvem krogu pregledamo vse, v drugem ocenjujemo le tiste, ki so dosegli več kot 60 točk. Ocenjuje se anonimno in nenapovedano, kar pomeni, da ocenjevalec dobi enako storitev kot povprečen gost.«

Turizem Ljubljana je edina turistična organizacija v Sloveniji, ki je tako napredna na tem področju in ocenjuje že leta, saj razumejo, da je gostu treba ponuditi neko informacijo o tem, kdo je kakovosten in kdo ni. To bi bila pravzaprav dolžnost tudi drugih lokalnih turističnih organizacij v Sloveniji in zelo si prizadevam, da bi neki sistem ocenjevanja kakovosti uvedli na vseslovenski ravni. Upanje, da bi kdaj pri nas imeli Michelinov vodnik, je namreč zanemarljivo majhno, morda bi se lahko le pridružili tistemu, ki ocenjuje restavracije v vzhodnoevropskih prestolnicah, ali pa italijanskemu.

Smo preprosto premajhni. Oni pač delajo po sistemu, da morajo te vodnike prodati. In zanje je v Sloveniji premalo povpraševanja.

Prepričana sem, da imamo v Sloveniji najmanj deset kuharjev, ki so sposobni pripravljati hrano na ravni vsaj ene Michelinove zvezdice. Poleg Janeza Bratovža, Andreja Kuharja, Ane Roš in Tomija Kavčiča sem trenutno prav navdušena nad Igorjem Jagodicem, Binetom Volčičem in Urošem Štefelinom. Pri zadnjih treh mi je všeč ravno to, da slovensko kuhinjo in jedi predstavljajo na moderen način. Toda kolikor je znano o načinu Michelinovega ocenjevanja – o tem sem se pogovarjala tudi z Andrejem Kuharjem, ki si je sam prikuhal Michelinovo zvezdico, zanjo ni dovolj le priprava dobre hrane, temveč morajo biti na visoki ravni tudi storitev in dobavitelji, imeti moraš določeno število zaposlenih... Tak način dela pri nas ne bi bil poslovno uspešen. Res pa je, da ne moremo vedeti, saj tega kulinaričnega vodnika ni tukaj. Če vzamemo drugega, denimo Gault Millau, sta bili naši najboljši restavraciji Maxim in JB v letu 2013 ocenjeni s 16 točkami, najvišja ocena pa je 19.

Ne bi rekla, naše cene so kar na visoki ravni. Degustacijski meni v Costes v Budimpešti, ki ima eno Michelinovo zvezdico, stane približno toliko kot v naših najboljših restavracijah. Tudi v Franciji lahko zunaj Pariza dobiš degustacijski meni za okoli 50 evrov, tu nekje pa se gibljejo tudi cene pri nas. Mislim, da gre bolj za problem kritične mase. Recesija se vrhunskim restavracijam gotovo pozna in nimajo več toliko gostov, kot so jih imele nekoč. Morale so znižati cene, ponuditi dnevna kosila in še drugače racionalizirati svoje poslovanje, da so pokrile fiksne stroške. Drug problem je organizacijski. Večina Michelinovih lokalov dela na principu kosila in večerje, pri nas pa so ljudje navajeni, da lahko prideš v lokal in dobiš hrano kadar koli. Pri tako kompleksnih postopkih za pripravo hrane, kot so potrebni v vrhunskih restavracijah, to ves proces zaplete in podraži.

Pri našem ocenjevanju lahko hrana prinese 50 točk, 25 je strežba, 15 točk je ambient in 10 cena. Toda vsi smo se že znašli v situaciji, ko je bila hrana res izvrstna, pa jo je prinesel neprijazen natakar – in potem hrana ne tekne. Lahko je tudi obrnjeno.

Prvi stik natakarja z gostom je zagotovo eden najbolj pomembnih trenutkov. Ali te je opazil, kako te je sprejel, ti pomagal sleči plašč, te pospremil do mize in odmaknil stol. Seveda je odvisno od ravni restavracije, toda v vrhunskih restavracijah je to osnova. Morda je še največja napaka, ki me moti pri strežbi, da natakar ne pozna jedi. Če restavracija ponuja gosja jetra, me zanima, kako so pripravljena. Tudi v najboljših restavracijah se v strežbi soočajo s problemom, da ne znajo predstaviti in priporočati jedi. O jedi je treba znati povedati zgodbo, iz jedi pričarati doživetje. In to je tudi bistvo gostinstva, turizma. Posameznik lahko hitro ugotovi, da se ne glede na resnični presežek v kakovosti pogosto ponuja tisto, kar je najhitreje pokvarljivo, torej ribe ali pa tri najdražje stvari. Gosta ne smeš prevarati, še zlasti ker so ljudje v recesiji toliko bolj občutljivi za ceno in zahtevajo popolno storitev, drugače se ne bodo vrnili.

Pogosto moti tudi vzvišen odnos, še posebno v vrhunskih restavracijah. Seveda se potrudijo, če je njihov gost predsednik države, minister ali župan, a enako storitev si za enako ceno zasluži tudi anonimen gost. Še huje je, če z jedjo kar koli ni v redu in jo gost zavrne, pa natakar ni pripravljen priznati napake. Tako se mi je v vrhunskem hotelu zgodilo, da je bila pri argentinski govedini v spremljavi slovenske teletine omaka iz vina preveč reducirana in grenka. To sem natakarju tudi povedala, pa mi je razložil, da ne razumem koncepta te omake.

Če niste zadovoljni s hrano, jo mora odnesti in se opravičiti, ponuditi alternativo, pripraviti novo glavno jed ali ponuditi drugo. Zadnja možnost je, da jo zbriše z računa. Naj vam opišem izkušnjo iz hotela Four Seasons s Sejšelov, kjer so imeli težave z dobavo nekaterih živil in kadrom. Denimo, niso ponujali porcijske ribe, ker je natakarji niso znali filirati. Toda le 15 minut zatem, ko sem mimogrede izrekla svojo kritiko, me je v sobi čakal francoski šampanjec in jagode v čokoladi z na roko napisanim opravičilom vodje gostinstva. Za 20 odstotkov so znižali ceno, me presenetili z darili in glavni kuhar je zadnji večer skuhal pravo pojedino. To sicer ni odpravilo dejstva, da so se napake zgodile, a je tak odnos precej zmanjšal moje nezadovoljstvo.

V gostinstvu sta poleg stalnega izobraževanja zaposlenih pomembna tudi nadzor in motiviranost zaposlenih. Gre za znano verigo: zadovoljen zaposleni, kakovostna storitev, zadovoljen gost. Naj za primer navedem hotel Slon, ki je v zadnjih petih letih recesije svoje prihodke povečal za 25 odstotkov in zasedenost hotela za 10 odstotkov. Hotel 16 let sploh ni bil obnovljen, izboljševali so le »mehke« elemente in odnos do gosta. Gostinstvo je delo z ljudmi, in če je menedžer zaprt v pisarno in ni navzoč, potem je nekaj narobe. V Slonu, ki ga vodi Gregor Jamnik, moj nekdanji študent, na katerega sem zelo ponosna, je direktor stalno navzoč, dnevno spremlja odzive gostov in se tudi sam odziva nanje. Povišal je plače in uvedel še druge načine motiviranja zaposlenih, predvsem pa jim da občutek, da se njihovo delo ceni. Danes so med poslovno najbolj uspešnimi podjetji.

Druga zgodba, ki je hotelirji ne razumejo, je njihovo prepričanje o zamenljivosti zaposlenih. Vzgajajo kadre, vložijo v njih leta dela, da jih vsega naučijo, potem jim je pa vseeno, če ta kader gre. Zaposleni so pri nas nujno zlo, ne razume se, da so ustvarjalci in da je vsak človek ponosen na rezultate svojega dela. Naj vam povem še en primer iz slovenskega turističnega foruma iz leta 2007. Največ aplavza je požela predstavitev Klausa Kobjolla iz Nürnberga, ki je povedal, da je svojemu glavnemu kuharju dal hišo in njegov šofer otroke glavnega kuharja vsak dan vozi v šolo. Zato da je glavni kuhar razbremenjen skrbi in se lahko popolnoma posveti svojemu delu. Ko so temu kuharju ponujali precej več denarja, da bi odšel h konkurenci, tega ni storil, zato ker je natanko vedel, kako zelo ceni njegovo delo njegov sedanji delodajalec. In to je bilo vredno več od denarja, ki so mu ga ponujali. Na kavi so tisti, ki so najbolj ploskali, dejali, da tega pri nas ni mogoče uvesti. A sem prepričana, da se v kakšni obliki lahko.