Odgovornost v poslovnem okolju je enaka kot v partnerski zvezi, poudarja Radovan Kragelj, direktor razvojnih projektov v kadrovsko izobraževalnem podjetju Kadis. »Skupaj smo zato, ker se tako počutimo bolje, bolj varno... Odgovornost za to nosita oba partnerja, vsak mora prispevati k temu, da se drugi počuti dobro, sprejeto in da vse skupaj daje zvezi dolgoročno prihodnost. Če samo en partner uveljavlja svoje interese in se ne oziroma na drugega, se zadeva ne obnese. Zveza postane uničujoča in se počasi tudi konča,« je odnos med delodajalcem in zaposlenim ponazoril na konferenci o razvoju kadrov, ki jo je Javni sklad za razvoj kadrov in štipendije organiziral v četrtek v Laškem.

Če bo rasel zaposleni, bo raslo tudi podjetje

Odgovornost pri razvoju kadrov mora tako po njegovem temeljiti na tem, da delodajalec omogoči zaposlenemu rasti in obratno. A v mnogih podjetjih, s katerimi je delal v zadnjih 20 letih, temu ni tako, pravi. »Okolja, v katerih je nadpovprečno veliko negotovosti, pritiskov, nespoštovanja, obravnavanja kot lastnine, ne gre računati na odgovornost. Delodajalec, ki ga ne zanima, kako bo z zaposlenimi čez 10 let, ne more razvijati odgovornosti,« poudarja Kragelj.

Tudi prejemniki sredstev za usposabljanje zaposlenih, ki niso za to pripravljeni dati niti centa več kot jim povrne država, niso perspektivni, opozarja, hkrati pa opominja tudi na dejstvo, da podjetja v kriznih časih najprej porežejo sredstva za razvoj ljudi, medtem ko denimo vozni park pride na vrsto precej kasneje.

»Razvijanje odgovornosti je tek na dolge proge, ljudje morajo videti smisel, cilj, dolgoročno vizijo podjetja. Šele tu se prične govoriti o odgovornosti posameznika za njegove rezultate, da prične postajati konkurenčen, da se zaveda, da mora zagotoviti podjetju dodano vrednost, da mora biti njegov prispevek skupnosti večji kot so njegovi lastni interesi,« je poudaril Kragelj.

Na drugi strani pa so po njegovem prepričanju tudi srednji menedžerji tisti, ki morajo znati upravljati z ljudmi, ne le z delovnimi procesi. »Visokotehnološko podjetje za uspeh potrebuje opremo, vredno več milijonov evrov, da bo dajala rezultate, pa je treba nekoga usposobiti za to. Preden koga postaviš za vodjo, je treba torej zelo dobro definirati, kako dela z ljudmi, ne le, kako obvlada tehnologijo.«

Izmerili kompetence

Da je pri vodstvu pomembna tudi čustvena inteligenca in ne le strokovno znanje, se je strinjala tudi Ksenija Špiler Božič, svetovalka za kadre v Steklarni Hrastnik, kjer je novo vodstvo pred tremi leti imelo nalogo povleči podjetje iz rdečih številk. »Izmerili smo socialne in menedžment kompetence vodstvenega kadra in tiste, ki niso imeli zadosti socialnih kompetenc, tudi zamenjali,« je pojasnila Špiler-Božičeva. Poleg tega so se takoj odločili, da bodo iz steklarne naredili učečo se organizacijo, saj je bilo jasno, da imajo za preživetje na trgu premalo znanja.

Tako so se povezali s partnerji iz panoge in ustanovili kompetenčni center, v okviru katerega so najprej usposobili ključne kadre, zdaj pa nadaljujejo z usposabljanjem ostalih zaposlenih. »Velik izziv je nekoga, ki nima končane osnovne šole, motivirati, da je sam odgovoren za to, kaj se dogaja v njegovi karieri. Še posebej nekomu, ki o tem 40 let ni razmišljal,« je poseben izziv, s katerim so se soočili na začetku reorganizacije podjetja izpostavila Špiler-Božičeva in povedala, da danes nimajo več teh problemov.

Nihče od zaposlenih nič več ne vpraša, ali bo dobil kaj dodatno plačano, saj jim je uspelo oblikovati okolje, v katerem se zaposleni počutijo varno, nagrajeni so za inovacije, ki jih predlagajo, hkrati pa so jim vedno na voljo tudi odprta vrata do vodstva podjetja.

Zmagovalna kombinacija: potencial mladih in izkušnje starejših

Razvoju ključnih kadrov dajejo velik poudarek tudi v koncertu Kolektor Group. Kot je pojasnila Eva Cvelbar Primožič, izvršna direktorica za kadre, imajo jasno opredeljene kompetence za ključna delovna mesta, kar pomeni, da posameznik jasno ve, kaj se od njega pričakuje in kaj mora narediti, da bo ohranil pozicijo, ki jo ima. »Pri tem gre na eni strani za odgovornost posameznika, da nadgrajuje svoja znanja, na drugi strani pa je odgovornost podjetja, da mu to nudi,« je poudarila Cvelbar-Primožičeva.

V ta namen so v koncernu vzpostavili tudi interno akademijo, v katero so vključeni tako mladi, ki kažejo zavzetost za prevzem ključnega delovnega mesta, zaposleni z dolgoletnimi izkušnjami pa so v akademijo vključeni kot promotorji, ki na te mlade kadre prenašajo znanje in izkušnje. »Če uspemo združiti sveže potenciale in izkušnje zaposlenih, dobimo zmagovalno kombinacijo,« meni Cvelbar-Primožičeva, prepričana, da je to eden ključnih dejavnikov, da je koncern uspešno zaobšel gospodarsko krizo.