»Na vprašanje, kaj so ključne naloge kadrovske službe, bi vam verjetno vsak odgovoril drugače. Če bi vprašali kadrovike, bi verjetno dejali, da skrbi vse od razvoja zaposlenih do nalog, ki naj jih opravlja kot nosilec sprememb. Dejstvo je, da je kadrovska služba izjemno kompleksna. Skrbi za vse procese v podjetju, jih povezuje in s tem zagotavlja, da poslovanje podjetja teče, kot mora. Nudi torej podporo vsem procesom v podjetju, ki so nujni za njegovo uspešno poslovanje. Je pa res, da kakšen laik res meni, da je to služba, ki najema in odpušča zaposlene. Če bi bilo res tako, potem mi ni jasno, zakaj zaposleni pričakujejo od svojega zaposlovalca ustrezno plačo, izobraževanje, karierni razvoj in podobno.«

Z nastopom krize je pomen kadrovske službe stopil v ospredje in zdelo se je, da ste kadroviki še bolj pod pritiskom zaposlenih na eni strani in menedžmentom na drugi, torej nekako med kladivom in nakovalom. Kako vam uspeva slišati vse strani?

Ne verjamem, da so naši interesi tako različni in sama se sploh ne počutim kot med kladivom in nakovalom. Je pa to odvisno tudi od menedžmenta podjetja, ali vidi in razume, kaj je res prava vloga kadrovske službe. Če jo razume, potem lahko bolje delaš. Ne bom rekla, da je v takem primeru delo lažje oziroma da je manj izzivov, razlika je predvsem v tem, da ti menedžment zaupa in ga zanima predvsem, kdaj lahko svoje naloge ustrezno opraviš. Sama zase lahko rečem, da sem v BSH vnovič zaživela. (Smeh.)

Ste dokaj mlad kolektiv. Kako pa je s pridobivanjem kadrov?

Res smo dokaj mladi, kar je za proizvodno podjetje dobro. Nedavno smo namreč pregledovali podatke o bolniški odsotnosti in izkazalo se je, da smo v povprečju stari nekaj več kot 38 let. Pri iskanju kadrov za delo v proizvodnji nimamo težav, saj imamo dobro podporo kadrovskih agencij, ki vedo, da je naše poslovanje sezonskega značaja. Za druge zaposlene, predvsem strokovnjake, pa je sistem iskanja zaposlenih bolj kompleksen, intervjuji so poglobljeni in podprti s testi, saj je treba dobiti ljudi s pravimi kompetencami. Povezujemo se tudi z izobraževalnimi ustanovami, zato da talente pravočasno prepoznamo, imamo tudi sistem štipendiranja.

Pred prihodom v BSH ste bili v Heliosu, ki je prav tako velik gospodarski subjekt. Je lažje delati v podjetju z jasno razdelano in utečeno organizacijo?

V BSH sem prišla lažje, saj sem poznala širšo strukturo podjetja, ki je podobna Heliosovi, saj so imeli prav tako proizvodnjo, močan razvoj, poleg tega je tedaj že nastajala slovenska multinacionalka. Po eni strani multinacionalnost bogati kadrovske ljudi, saj lahko vidiš, kako različne kulture vplivajo na sam proces, kako rešujejo izzive, ko jim jih drugod na primer ne uspe. Izkušnje iz Heliosa so mi prišle prav, saj smo se v BSH morali lotiti izzivov vodenja v proizvodnji, s čimer smo se v Heliosu kar veliko ukvarjali.

Velik izziv evropske družbe je staranje prebivalstva. Zato je tudi za kadrovsko službo izziv uspešno medgeneracijsko povezovanje in motiviranje starejših zaposlenih. Kako se tega lotevate v BSH?

Letos smo se še bolj osredotočeno lotili postavitve sistema mentorstva in coachinga. Predhodno smo se seveda lotili kompetenc in ugotovili tudi, da nekateri vodje za svoje naloge niso najbolj primerni. Veliko smo se ukvarjali s kompetenčnim modelom in definirali, kakšne kompetence so za določene položaje zahtevane. Delali smo primerjave, kje smo dobri in kje so še ozka grla. Za nekatere vodje smo skupaj z njimi ugotovili, da je bolje, da delajo kot strokovnjaki ali pa kot mentorji, ki so odgovorni za prenos znanja. To nam v dobri meri že uspeva. Pred dvema letoma smo ustanovili trening center za interno usposabljanje. Prenos znanja torej že poteka, je pa res, da imamo še kar nekaj dela.

Kaj pa zaposlovanje mladih? Rok Zupančič, predsednik Slovenske kadrovske zveze, je nedavno dejal, da gre morebiti celo za izgubljeno generacijo, saj je brezposelnost velika, vse večji je tudi razkorak med tem, kar zagotavlja izobraževalni sistem, in tem, kar dejansko potrebuje gospodarstvo.

Večina podjetij to ugotavlja. Sploh to najbolj občutijo v razvojnem oddelku in tam, kjer so potrebna tehnična znanja. Podjetje, ki dela globalno tudi razvojne projekte, ima še dodatne zahteve, saj mora biti na primer pri mednarodnem razvojnem projektu komunikacija zelo jasna, kar pomeni, da mora razvojnik govoriti zelo dobro vsaj en tuji jezik, pri nas sta to angleščina in nemščina. Sama opažam, da mladim precejšen problem predstavlja vpetost v neki red, torej biti pravočasno na delovnem mestu in spoštovati postopke, da ne prihaja do napak in odstopanj. Manjkajoča tehnična znanja skušamo zagotoviti v trening centru, zelo dobro se tudi povezujemo s srednjimi in visokimi šolami v Celju in Velenju, ki bodo v kurikulum že vnesle potrebne programe, pri čemer jim bodo naši strokovnjaki predstavili področje kvalitete, delovanje ploske in agilne organizacije, pomen mehkih veščin vodenja. Sama menim, da ne gre za izgubljeno generacijo. Imajo pa premalo priložnosti, da se pokažejo v pravi luči. Je pa tudi res, da morajo v podjetju prepoznati posebnosti Y-generacije in najti način, kako te mlade v svojem delovnem okolju tudi zadržati. Po mojem mnenju bi politika oziroma odgovorni za izobraževanje morali oblikovati bolj jasno sliko, kako bolj povezati univerze z gospodarstvom.

»Ko kadroviki pregledujemo vloge za zaposlitev, dajemo, roko na srce, prednost tistim, ki že imajo nekaj delovnih izkušenj. Človek, ki dalj časa nima službe, pa ima avtomatično manj možnosti kot tisti, ki ima več referenc. Bodimo pošteni, vsi kadroviki tako delujemo,« je dejal med drugim Rok Zupančič. Pri tem je mislil tudi mlade, ki iščejo prvo službo. Bi mu pritrdili?

Se skoraj povsem strinjam z njim. Dejstvo je, da bo kadrovik pozoren predvsem na tisto vlogo za zaposlitev, v kateri je kaj zanimivega. Je pa pri nas zelo malo delovnih mest, kjer lahko začnejo delati ljudje brez ustreznih izkušenj. Vloga torej ima precejšnjo težo. Vendar pa lahko šele potem, ko imaš človeka ob sebi in ga postaviš tudi v določene okoliščine, ugotoviš, iz kakšnega testa je, ali ima podobne vrednote kot podjetje in ali se bo uspešno vpel v ekipo, ali ima dovolj volje in motivacije.

Kaj je osnovni pogoj, da kadrovski menedžer razume top menedžment, ki ga v pretežni meri zanimajo samo poslovni rezultati?

Zagotovo moraš govoriti isti jezik kot uprava podjetja, ki govori jezik številk. Tudi kadrovske procese lahko predstaviš skozi številke. Koristno je, če lahko sodeluješ na njihovih sestankih, saj potem lažje razumeš, kako razmišljajo in delujejo. Jaz to možnost imam, zato naša kadrovska služba tudi lažje zadovolji njihova pričakovanja. Še bolj pomembno se mi zdi, da kadrovik pozna prodajno-marketinški pristop, saj tako lažje prestaviš in vpelješ svoje ideje. Vsekakor pa je ključnega pomena, da imaš rad ljudi, da spoštuješ sodelavce, da ti predstavlja izziv reševanje problemov, ki jih imajo tvoji sodelavci.

Je torej prednost, če je vodja kadrovske službe tudi član uprave?

Sama na primer nisem članica uprave, a sem prisotna na večini sestankov naših direktorjev, sploh pa se nobena kadrovska zadeva ne izpelje brez mene. Pomembneje se mi zdi, na kakšen način podjetje deluje, kako se postavljajo cilji in strategija, kako se spremljajo rezultati, kakšna je torej vpetost kadrovske službe v celotno organizacijo. Ključne informacije dobim, vključena sem v vse ključne procese in odnos med menoj ter vodstvom je zelo enakopraven.

Vaši kolegi pravijo, da vas ne pooseblja samo izjemna strokovnost, pač pa tudi mladostna energija, strast in veliko svežih idej. Kako je torej pomembna osebnost kadrovika, da lahko več let uspešno dela na tem zahtevnem področju?

(Smeh.) Res je. Ideje kar vrejo v moji glavi in kolegi me morajo kdaj kar malo držati nazaj, češ da je nemogoče vse izpeljati v kratkem času. Rada vpeljujem nove stvari, je pa seveda vedno treba prej odgovoriti na vprašanje, kaj je res nujno in ali nam bo to res prineslo želene rezultate. A odkar pomnim, sem vedno v pogonu in v iskanju novega, sem se pa seveda tudi že naučila postopnega in sistemskega dela, korak za korakom torej. Zavedam se, da vsega ne znam in ne zmorem narediti sama, zato vem, na koga se lahko obrnem, da mi bo pomagal. In v tem uživam. Ni pa bilo vedno tako, saj sem na začetku kot pravnica mislila, da moram vse narediti sama. A ko sem postala vodja, sem se morala naučiti delegirati naloge sodelavcem.

Zakaj se vam zdijo izbori najboljših podjetij na področju kadrovskih praks, kot je na primer tudi Dnevnikova Zlata nit, pomembni?

Zlata nit je v Sloveniji zagotovo najbolj kompleksen in najbolj prepoznan izbor. Priznanja, kot so tudi na primer gazela, mladi menedžer, ki ga je prejel na primer naš Boštjan Gorjup, naj inovator, kadrovski menedžer leta in podobni, v veliki meri utrjujejo prepoznavnost podjetja. BHS na primer je kljub vsemu še premalo prepoznan kot zaposlovalec, ljudje namreč bolj poznajo naše blagovne znamke. Potrebuje pa podjetje, ki je globalni igralec, kot je na primer BSH, ki je multinacionalka, primerjave s podjetji na globalni ravni, zato se oziramo bolj po evropskih izborih. So pa tovrstni izbori, kot je Zlata nit, dobri tudi zato, ker se podjetja lahko primerjajo med seboj in si konec koncev lahko tudi izmenjajo dobre prakse, kar je za kadrovika neprecenljivo.